Umfassende Vorstudie als Basis für eine gruppenweite Neuausrichtung der HR/IT
Strategische Fundamente für die Materna HR/IT-Transformation
Unternehmen / Branche
Materna Information & Communications SE / IT-Dienstleistungen, Digitalisierung
Leistungsspektrum
Materna ist ein führender IT-Dienstleister, der Organisationen aus Verwaltung und Wirtschaft bei der Digitalisierung unterstützt – mit Leistungen in IT-Beratung, Cloud-Lösungen, SAP, Cybersecurity und branchenspezifischen Anwendungen, etwa für Mobilität und öffentliche Dienste.
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Im Zuge der umfassenden Digitalisierung der HR-Systemlandschaft hat die Materna-Gruppe eine strategische Vorstudie initiiert, die die Basis für eine gruppenweite Neuausrichtung der HR/IT bildet. Ziel war die Entwicklung eines belastbaren Zielbilds sowie die Vorbereitung eines mehrjährigen Transformationsvorhabens – methodisch fundiert, prozessbezogen und technologisch anschlussfähig. Der Fokus lag auf der Harmonisierung heterogener Strukturen, der Erhöhung von Effizienz und Skalierbarkeit sowie der Sicherstellung einer zeitgerechten Systemumstellung zum 01.01.2026.
Ausgangslage
Die HR/IT-Strukturen innerhalb der Organisation waren durch eine Vielzahl von Eigenentwicklungen und dezentralen Lösungen geprägt. Da verschiedene Tochtergesellschaften unterschiedliche Systeme nutzen, führte dies nicht nur zu einem erhöhten Wartungsaufwand, sondern setzte auch Transparenz, Standardisierung und Skalierung erhebliche Grenzen.
Zudem existierten manuelle Prozesse mit Medienbrüchen, was zu Fehleranfälligkeit und einem hohen Aufwand im operativen Tagesgeschäft führt. Gleichzeitig war klar, dass das bestehende Zeitwirtschafts- und Abrechnungssystem nur noch bis Ende 2025 genutzt werden würde. Eine neue Lösung musste daher bis spätestens Januar 2026 produktiv einsetzbar sein. Um diese technische Erneuerung mit einer strategischen Neuausrichtung zu verbinden, wurde die Vorstudie initiiert.
Vorgehen und Methodik
Die Vorstudie gliederte sich in sechs aufeinander abgestimmte Phasen, beginnend mit dem Projekt-Setup. In dieser Phase wurden Governance-Strukturen definiert, Projektrollen vergeben und ein übergreifendes Stakeholdermanagement etabliert. Auch der Steuerungskreis wurde mit klaren Entscheidungswegen verankert.
Im Rahmen der Zielbilddefinition wurden HR-Prozesse gruppenweit identifiziert, analysiert und entlang ihrer Standardisierbarkeit und Automatisierbarkeit priorisiert. Über ein mehrstufiges Workshop-Format entstanden gemeinsame Guiding Principles, die als Referenzrahmen für alle weiteren Architektur- und Prozessentscheidungen dienten.
Parallel wurden Interviews mit zentralen Stakeholder:innen geführt – darunter Vertreter:innen aus HR, IT, den Fachbereichen sowie weiteren relevanten Einheiten. Ziel war es, eine 360-Grad-Perspektive auf bestehende Herausforderungen entlang des Employee Lifecycle zu erhalten. Die gewonnenen Erkenntnisse flossen in die Ausarbeitung eines Zielprozesshauses ein, das die künftig angestrebten HR-Prozesse strukturiert abbildet. Ergänzend wurde eine Heatmap entwickelt, die die Anforderungen entlang von Kriterien wie Umsetzbarkeit, Nutzen und Dringlichkeit priorisiert.
Basierend auf diesen Ergebnissen wurde eine erste Systemvorauswahl getroffen sowie die Detaillierung ausgewählter Beispielprozesse. Ergänzend wurde ein Fachkonzept für das Teilprojekt Zeitwirtschaft und Abrechnung erstellt, um den straffen Zeitplan für die Integration zu gewährleisten.
Zusammenarbeit mit p78 der HCM practice
Die p78 HCM practice der cbs übernahm im Rahmen der Vorstudie die methodische Steuerung und begleitete die konzeptionelle Ausarbeitung über alle Phasen hinweg. Die Beratung zeichnete sich durch eine ausgewogene Kombination aus strategischem Weitblick, operativer Umsetzungsstärke und Branchenkenntnis aus. In der gemeinsamen Arbeit wurden nicht nur Zielbilder formuliert, sondern auch deren praktische Realisierbarkeit fortlaufend überprüft.
Besonders im Fokus stand dabei die enge Verzahnung von Prozess-, Organisations- und Systemlogik. Herausforderungen wurden frühzeitig identifiziert, priorisiert und in umsetzbare Maßnahmen übersetzt. Die intensive Vorbereitung von Workshops, die strukturierte Dokumentation sowie die transparente Kommunikation im Lenkungsausschuss trugen zur hohen Effizienz des Projektverlaufs bei.
Ergebnisse der Vorstudie
Die Vorstudie lieferte eine strukturierte Zusammenstellung zentraler Ergebnisse: ein Zielprozesshaus inklusive Priorisierung auf Basis einer Heatmap, eine konsolidierte Anforderungsmatrix, ein Fachkonzept für das Teilprojekt Zeitwirtschaft sowie eine technische und prozessuale Zielarchitektur für die Einführung von SAP SuccessFactors. Zusätzlich entstand eine Roadmap mit Go-live-Empfehlung und Umsetzungspfaden für zentrale und optionale Module.
Die Ergebnisse sind Grundlage für die nun angelaufene Implementierungsphase, die auf einen produktiven Betrieb der neuen Systemlandschaft zum 01.01.2026 ausgerichtet ist. Erste Quick-Wins wurden bereits identifiziert, um kurzfristige Effizienzpotenziale nutzbar zu machen und den Change-Prozess aktiv zu unterstützen.
Erkenntnisse und Empfehlungen
Im Rückblick lässt sich festhalten, dass eine frühzeitige strategische Fundierung erfolgskritisch für Projekte dieser Größenordnung ist. Die Definition von Guiding Principles hat sich als besonders wertvoll erwiesen, da sie als roter Faden durch Architektur- und Prozessentscheidungen dienten. Zudem wurde deutlich, dass Standardisierung nicht isoliert betrachtet werden darf: Technische Machbarkeit, organisationale Anschlussfähigkeit und kulturelle Akzeptanz müssen im Einklang stehen.
Auch die Bedeutung verbindlicher Governance-Strukturen, klarer Entscheidungswege und iterativer Kommunikationsformate war zentral. Die systematische Abstimmung mit Stakeholdern und die konsequente Verzahnung von Analyse, Bewertung und Umsetzungsvorbereitung stellen zentrale Erfolgsfaktoren dar.
Ausblick
Die Umsetzung der Ergebnisse ist zum Jahresbeginn 2025 gestartet. Die Einführung zentraler SAP SuccessFactors Module wie Employee Central, Time Management, Employee Central Payroll (ECP) und sowie erste Talentmodule – ist bis zum 01.01.2026 geplant. Parallel läuft die Ressourcen- und Budgetplanung für nachgelagerte Einführungsschritte in weiteren Organisationseinheiten.
Ziel ist der Aufbau einer skalierbaren, standardisierten und nutzerorientierten HR-Systemlandschaft, die nicht nur technologisch überzeugt, sondern auch kulturell anschlussfähig ist. Die strategische Grundlage dafür wurde mit der Vorstudie erfolgreich gelegt.