Bauchgefühl oder objektive Entscheidung? Im Bewerbungsgespräch entsteht oft schon nach wenigen Minuten ein erster Eindruck. Doch wie belastbar ist dieser wirklich – und woran lässt sich eigentlich festmachen, ob eine Person tatsächlich zur Stelle und zum Unternehmen passt?
In dieser Folge des „p78 HR/IT Talk“ sprechen Sabrina Aschenbrenner und Jörg Ehrlich mit Michael Bär von dm in Österreich darüber, wie Bewerbungsgespräche strukturierter, fairer und nachvollziehbarer gestaltet werden können. Gemeinsam werfen sie einen Blick auf die Eignungsdiagnostik bei dm und darauf, wie teilstrukturierte Interviews dabei helfen sollen, den Einfluss von Bauchgefühl und unbewussten Vorurteilen zu reduzieren. Wie gelingt es dabei, mehr Struktur in den Auswahlprozess zu bringen, ohne den persönlichen Charakter eines Gesprächs zu verlieren? Welche Erfahrungen hat dm bei der Umsetzung in verschiedenen Ländern gemacht – und welche Rolle könnte KI künftig im Bewerbungsprozess spielen?
Das Interview zum nachlesen
Jörg:
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von HR/IT Talk. Ich bin Jörg.
Sabrina:
Und ich bin Sabrina.
Jörg:
Und heute sprechen wir über ein Thema, das eigentlich erst einmal ganz banal klingt, nämlich Bewerbungsgespräche führen und die passenden Kandidaten auswählen. Aber ich habe das ja auch schon ein paar Mal gemacht und ehrlich gesagt dachte ich am Anfang auch immer: Das ist ja jetzt nicht so schwer. Aber wenn man sich nach so einem Gespräch dann selbst einmal fragt: Okay, woran mache ich das fest, dass ich jemanden jetzt eher gut oder schlecht fand? Dann ist es eigentlich gar nicht so leicht. Da merkt man schnell, dass es häufig eher ein Gefühl ist. Aber dieses Gefühl anschließend irgendwie nachvollziehbar zu begründen, ist eigentlich schon schwer.
Sabrina:
Ja, das kann ich total nachvollziehen. Ich denke, dass es vielen Führungskräften wahrscheinlich genauso geht. Während des Gesprächs hat man schnell eine Meinung. Aber wenn danach wirklich jemand fragt: Woran genau hast du das jetzt eigentlich festgemacht? Dann wird es plötzlich gar nicht mehr so leicht, das zu erklären. Und genau da merkt man dann eigentlich, wie viel Einfluss tatsächlich unser Bauchgefühl hat – oft, ohne dass wir es tatsächlich bewusst wahrnehmen.
Und genau deshalb schauen wir uns dieses Thema heute einmal ein bisschen näher an: nämlich wie man Bewerbungsgespräche strukturierter führen kann, ohne dass sie dabei ihren persönlichen Charakter verlieren. Das Ziel ist ja nicht, Menschen in ein Schema zu pressen, sondern Entscheidungen fair, objektiv und nachvollziehbar zu machen.
Jörg:
Dafür haben wir einen spannenden Gast am Start, der schon mit den Hufen scharrt, nämlich Michael Bär von dm in Österreich. Schön, dass du da bist!
Sabrina:
Ja, herzlich willkommen, Michael! Wir freuen uns, dass du dabei bist. Magst du dich unseren Zuhörerinnen und Zuhörern vielleicht einmal kurz vorstellen? Wer bist du, was machst du bei dm und wie kommst du eigentlich zum Thema Eignungsdiagnostik?
Michael:
Ja, voll gern! Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich, heute hier zu sein. Ich stelle mich kurz vor: Ich bin der Michi Bär und bin in Salzburg bei dm tätig. Vorab möchte ich euch sagen: dm strukturiert sich ja so, dass viele das Unternehmen aus Deutschland kennen, mit über 63.000 Mitarbeitenden allein in Deutschland. Wir haben eine Teilgruppe in Österreich mit knapp über 29.000 Mitarbeitenden. Von Salzburg aus steuern wir auch zwölf Länder.
Wir haben nationale Ressorts in den einzelnen Ländern und es gibt funktionale Fachbereiche, in denen ich auch tätig bin. Das sind für die Teilgruppe aktive Fachbereiche, die dafür sorgen, eine gemeinsame Strategieentwicklung, Synergien und strategische Übereinstimmung zu gewährleisten. Für meinen Bereich ist das primär für die Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung relevant, wo eben auch das Thema Eignungsdiagnostik beziehungsweise Mitarbeitersuche oder Recruiting hineinfällt.
Sabrina:
Spannend! Wie lange bist du da schon?
Michael:
Ich habe Anfang 2024 gestartet.
Sabrina:
Cool! Und sind es hauptsächlich Projektgeschäfte oder auch klassische Themen, die es irgendwie immer gibt? Wie kann man sich das vorstellen?
Michael:
Im funktionalen Fachbereich ist es schon primär eine Projekttätigkeit. Wir schauen uns an, wo wir gewisse Themen bündeln können, und bearbeiten die dann für die Teilgruppe, manchmal auch für die Gesamtgruppe gemeinsam. Unter anderem eben das Thema Eignungsdiagnostik, das wir identifiziert haben.
Darüber hinaus ist es unsere Aufgabe, eine gewisse Beratungsdienstleistung für unsere verbundenen Länder anzubieten. Das heißt, die nationalen Ressorts auch in ihrem täglichen Tun zu unterstützen. Gleichzeitig versuchen wir natürlich, uns weitestgehend zu professionalisieren, also auch einheitliche Prozesse und Bündelung voranzutreiben. Als Beispiel haben wir letztes Jahr unsere erste gemeinsame internationale Employer-Branding-Kampagne gelauncht.
Jörg:
Wir kennen uns ja so halb über ein Event, das wir bei euch in euren Räumlichkeiten in Karlsruhe veranstaltet haben. Das hieß „Hire and Inspire“, wo wir auch Kunden eingeladen haben. Du hast dort auch einen Vortrag gehalten und eine Aussage ist mir so ein bisschen im Kopf geblieben, nämlich: „Wir treffen die falschen Entscheidungen in Bewerbungsgesprächen.“ Das klingt ja erst einmal provokant.
Wenn wir da so ein bisschen ins Thema einsteigen: Wie seid ihr zu dieser Hypothese gekommen? Woran habt ihr das festgemacht?
Michael:
Wir wollten natürlich auch provozieren mit der Aussage. Nach vielen Gesprächen hatten wir das Gefühl – was sich dann auch mit einer empirischen Erhebung bestätigt hat –, dass mein größtes Vorurteil ist, dass ich keine Vorurteile habe. Es war dann relativ schnell klar, nachdem wir – also ich selbst hatte auch an die 20 Gespräche geführt – festgestellt haben: Bewerbungsgespräche dauern in der Regel nur 20 bis 30 Minuten und sie sind größtenteils unstrukturiert.
Durch diese Unstrukturiertheit werden Bewerbungsgespräche schnell unfair. Und wenn sie unfair werden, treffen wir einfach die falschen Entscheidungen. Das Ganze konnte man dann auch relativ schnell belegen, indem wir uns die Zahl der Frühfluktuation angeschaut haben. Die ist eben doch signifikant höher als die allgemeine Fluktuation. Eine These zur Frühfluktuation war dann natürlich: Wir treffen die falschen Entscheidungen in Bewerbungsgesprächen, weil die Mitarbeitenden innerhalb der ersten zwölf Monate wieder gehen.
Sabrina:
Das ist tatsächlich super spannend! Wie seid ihr denn weiter vorgegangen, um diese Erkenntnisse, die ihr da schon gewonnen habt, wirklich noch einmal fundiert zu belegen?
Michael:
Ich habe es ja gerade schon gesagt: Wir haben Gespräche geführt. Aber das ist dann oftmals auch eine anekdotische Wahrnehmung. Da bekommt manchmal etwas eine Deutungshoheit, die vielleicht gar nicht gerechtfertigt ist. Uns war deshalb wichtig, dass wir das wirklich untermauern. Wir haben dann innerhalb der Organisation eine empirische Erhebung gemacht, nämlich dazu, wie Bewerbungsgespräche strukturiert sind. Und das hat es dann einfach auch bestätigt.
Ich versuche einmal, die Zahlen einigermaßen aus dem Kopf wiederzugeben: 89 Prozent haben gesagt, der erste Eindruck ist sehr wichtig. Gleichzeitig sagen sie aber: Ich habe keine Vorurteile. Das ist ja so ein klassischer Widerspruch. Wir wissen selbst, der erste Eindruck zählt ein Stück weit und er manifestiert sich dann. Man sucht oftmals nur noch danach: Okay, finde ich die Person jetzt gut oder nicht? Aber das ist eine Entscheidung von Minuten. Wir hatten das Gefühl, dass wir an diesem Zugang etwas ändern wollen, um die Gespräche einfach objektiver zu machen und die besseren Menschen zu finden, die wirklich zu dm passen.
Wir haben natürlich gemerkt, dass wir das nicht für die ganze Arbeitsgemeinschaft auf einmal lösen können, sondern wir müssen es irgendwie segmentieren. Wir haben dann versucht, einen relativ großen Hebel zu finden. Der lag bei der Funktion der Verkäuferin in den dm-Märkten – also einer Person, mit der jede Kundin und jeder Kunde von dm schon einmal in Berührung war. Diese Funktion wird bei uns wahnsinnig oft gesucht und die wollten wir ganz spezifisch beeinflussen. So sind wir dann in das Projekt gestartet.
Jörg:
Klar, ich meine, euren Hauptumsatz macht ihr natürlich in der Filiale auf der Fläche. Vielleicht können wir noch einmal einen Schritt zurückgehen.
Wenn ich jetzt die Sicht eines Bewerbers einnehme und gerne bei euch in einer Filiale arbeiten möchte, dann bewerbe ich mich entweder online oder gehe direkt in die Filiale und gebe dort meine Bewerbung ab. Was passiert dann bis zu dem Gespräch? Wie kommt es zu einem Gespräch? Was muss ich tun, damit ich bei dm eingeladen werde?
Michael:
Es gibt natürlich unterschiedliche Bewerbungskanäle, über die man eine Bewerbung abschicken kann. Der gängigste ist bei uns nichtsdestotrotz unsere Karriereseite, die wir übrigens auch letztes Jahr überarbeitet haben, sodass sie jetzt in neuem Glanz erstrahlt. Sie ist auch länderspezifisch ganz unterschiedlich.
In der Regel ist es dann so, dass immer ein zuständiger Recruiter im Prozess unterstützt oder teilweise auch ein Pre-Screening durchführt, ob eine Kandidatin oder ein Kandidat für ein Erstgespräch geeignet ist. So wird dann eben auch selektiert, ob ein Erstgespräch stattfindet oder eine Absage kommt.
Jörg:
Und wenn wir dann beim eigentlichen Bewerbungsgespräch angekommen sind: Wie können wir uns das vorstellen? Findet es direkt im Markt statt? Sitzt man klassisch im Büro oder schaut man sich gemeinsam auch im Markt um, wird herumgeführt und bekommt parallel Fragen gestellt? Und wer führt tatsächlich dieses Gespräch und wie lange? Du hast vorhin schon einmal etwas von 20 bis 30 Minuten gesagt.
Michael:
Da war natürlich meine Antwort gerade zu kurz. Das war ja der komplette Prozess. Ich habe nur die Vorselektion erwähnt. In der Regel passiert bei uns immer noch ein Telefoninterview, bei dem die Hard Facts abgeprüft werden. Da geht es zum Beispiel darum: Ist die Person bereit, samstags zu arbeiten? Das ist gerade in den dm-Märkten, im Vertrieb beziehungsweise im Handel, für viele Funktionen der Verkäuferin relevant. Dann werden noch einmal ein paar Fragen abgeprüft, bevor es wirklich in ein persönliches Gespräch geht.
In der Regel ist das schon ein persönliches Gespräch vor Ort. Dann kommt es natürlich auf das Setting an. Wenn wir bei der Rolle der Verkäuferin bleiben, ist das in der Regel ein Gespräch. Es gibt auch Ausnahmen. Diese Gespräche werden von der marktverantwortlichen Person geführt. Da hat unsere Erhebung angesetzt, denn diese Gespräche haben zuvor unstrukturiert stattgefunden. Dann haben wir gesagt: Okay, wir wollen eigentlich drei Sachen verbessern. Wir wollen zum einen die Gesprächsführungskompetenz ganz allgemein optimieren. Dann wollen wir natürlich die Fragekompetenz verbessern und schließlich eine gewisse Evaluierungs- oder Bewertungskompetenz herstellen. Man könnte auch sagen: einen gewissen Reflexionsprozess einleiten.
Es geht darum, diese plakative Aussage „Mein größtes Vorurteil ist, dass ich keine Vorurteile habe“ ein bisschen anzugehen und zu sagen: Die Person war mir jetzt vielleicht sympathisch. Aber nur weil sie mir sympathisch war oder ist, ist sie ja nicht gleich die richtige Kandidatin für unsere Vakanz.
Sabrina:
Und du meintest, dass der zentrale Bestandteil eures Projekts ist, diese Struktur hineinzubringen, sodass man einen strukturierten Gesprächsleitfaden hat. Wie können wir uns das vorstellen?
Ist es eher eine Orientierung, die mitgegeben wird, oder begleitet der Leitfaden den Interviewer wirklich durch das komplette Gespräch? Kann er sich komplett daran entlanghangeln? Oder gibt es dann auch noch unstrukturierte Teile? Soll es wirklich komplett strukturiert sein?
Michael:
Am Ende ist es weder Schwarz noch Weiß, sondern irgendwo in der Mitte. Wir sprechen selbst von einer Teilstrukturierung, die einen gewissen Rahmen vorgibt, aber immer auch Möglichkeiten gewährleistet, individuell auf die Situation eingehen zu können. Einfach, weil es für uns wichtig ist, situativ reagieren zu können. Für uns war bei der Fragekompetenz ganz entscheidend, dass wir vergangenheitsbezogene Verhaltensfragen stellen. Wir merken, dass wir mit dieser Fragetechnik die ehrlichsten – was heißt die ehrlichsten – beziehungsweise einfach relevante Antworten zurückgespiegelt bekommen.
Bei dieser Fragetechnik ist es dann aber insofern wichtig, auch einmal nachzufragen. Also zum Beispiel die Frage zu stellen: „Woran machen Sie das fest?“ Das haben wir dann nicht im Protokoll stehen, sondern wir haben die Kolleginnen und Kollegen auch darauf geschult, in gewisser Art und Weise tiefer zu gehen, wenn sie es als relevant erachten. Das ist nur ein Beispiel dafür, wo man quasi off the record gehen kann. Gleichzeitig haben wir durch die Teilstrukturierung schon versucht, das Gespräch in gewisse Phasen einzuteilen. Natürlich geht es darum, eine Einleitung herzustellen und das Ankommen in diesem Setting zu ermöglichen. Auch den Bewerberinnen und Bewerbern das Gefühl zu geben, dass sie sich hier in einem sicheren Umfeld befinden, in dem sie sich zeigen können.
Nervosität ist immer ein Thema in Bewerbungsgesprächen. Damit soll sie auch ein Stück weit aufgefangen werden. Der große Unterschied ist dann, dass wir uns drei Kernkompetenzen ausgesucht haben, die für uns für die Tätigkeit der Verkäuferin relevant sind. Dafür haben wir gezielte Fragen entwickelt, damit die Kolleginnen und Kollegen wirklich überprüfen können: Ist die Person tatsächlich für die Tätigkeit geeignet?
Ganz generell ist es aber so, dass wir nicht nur fachliche oder methodische Kompetenzen in den Vordergrund stellen wollen. Bei dm ist es schon immer relevant, dass natürlich auch die persönlichen und sozialen Kompetenzen im Vordergrund stehen. Gerade in einer Rolle wie der Verkäuferin, die natürlich viel Kundenkontakt hat, aber gleichzeitig auch teamfähig sein muss. Damit habe ich jetzt schon zwei von drei Kernkompetenzen genannt.
Uns war einfach wichtig, dass sämtliche Aspekte in den Kompetenzschalenmodellen abgedeckt und relevant sind. Darüber hinaus – und das ist jetzt der letzte Punkt – darf und soll nicht nur die Fachlichkeit beziehungsweise die Kernkompetenz überprüft werden, sondern es darf auch der erste Eindruck gemessen werden.
Den kann ich auch niederschreiben und sagen: Okay, die Person war mir zum Beispiel sehr sympathisch, sympathisch oder gar nicht sympathisch. Dann kann man überprüfen, inwiefern sich dieser erste Eindruck im Gesamteindruck manifestiert hat oder inwiefern er sich im Laufe des Gesprächs verändert hat. Diese Diskrepanz oder durchaus auch die gleiche Wahrnehmung noch einmal sichtbar zu machen, fanden wir ganz interessant.
Jörg:
Das heißt, ihr habt quasi zu diesen Kernkompetenzen auch eine Art Fragenkatalog entwickelt und je nach Berufsbild – wenn wir bei einer Verkäuferin bleiben – kann ich mir als Gesprächsführender passende Fragen heraussuchen? Oder sind die komplett vorgegeben?
Michael:
Man kann sich Fragen heraussuchen. Es ist wie ein Baukasten zu verstehen, der dabei hilft, geeignete Fragen zu stellen – also wie eine gewisse Hilfestellung. Wir schauen auch gerade in einer Art Weiterentwicklung, wie wir ein geeignetes Auslieferungsformat dafür finden. Aktuell sind wir noch – man darf es gar nicht so laut sagen – in den gängigen Microsoft-Anwendungen zu Hause.
Aber natürlich ist KI jetzt ein großes Thema. Einen generativen AI-Assistenten zur Gesprächsführung sehen wir da schon als super relevant an. Gleichzeitig dient das Ganze aber auch zur Überprüfung, also dazu, diese Reflexionskompetenz zu haben und zu sagen: Okay, ich habe jetzt wirklich ein Gespräch geführt, bei dem ich das Gefühl habe, die Person kennengelernt zu haben – nicht nur auf einer persönlichen Ebene und danach, ob ich mit ihr schnell ein Problem lösen kann, sondern auch danach, ob sie uns langfristig helfen kann.
Eine große Thematik bei der Frühfluktuation ist natürlich auch, dass viele Kolleginnen und Kollegen Geschwindigkeit vor Qualität stellen. Wenn wir bei Kennzahlen bleiben: Time to Hire ist wichtiger als Quality of Hire. Mittel- oder langfristig beißt sich die Katze da aber in den eigenen Schwanz. Wenn ich nur schaue, dass ich schnell, schnell jemanden finde, ist es oftmals nicht die richtige Person. Dann verlässt diese Person das Team auch wieder.
Abgesehen von den Opportunitätskosten der Vakanz oder des Onboardings und davon, was das tatsächlich wirtschaftlich für das Unternehmen kostet, ist auch der soziale Aspekt nicht zu unterschätzen und was das mit einem Team macht. Insofern war es uns ganz wichtig, diese Evaluierungs- oder Reflexionskompetenz zu schärfen. Man soll auch hineingehen und sagen: Es ist uns wichtig, dass wir wirklich quantifizieren, wie diese Wahrnehmung ist. Natürlich geht es weiterhin darum, Anmerkungen und Notizen zu machen, aber wir wollen versuchen, diese Wahrnehmung auch wirklich in eine Skalierung zu bringen.
Das war beziehungsweise ist nach wie vor ein Paradigmenwechsel bei dm. Bei dm steht immer der Mensch im Mittelpunkt. Ihr kennt das auch aus unserem Händlerclaim: „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein.“ Der Mensch wird immer als Ganzes gesehen. Da eine gewisse Bewertung vorzunehmen, ist erst einmal ein Stück weit widersprüchlich. Aber ein Bewerbungsgespräch oder ein Bewerbungssetting ist nichts anderes als eine ständige Evaluierung oder Bewertung.
Wir haben jetzt versucht, dafür nur einen strukturierten Rahmen zur Verfügung zu stellen.
Jörg:
Du hattest gesagt, ihr habt das vor allem am Beispiel der Verkäuferin gemacht, weil das ja die meistgesuchte Person für eure ganzen Points of Sale ist. Jetzt die Frage: Macht ihr das auch für diverse andere Stellen oder für Stellen, die ein Bewerberaufkommen von XY haben? Wie können wir uns das vorstellen?
Michael:
Wir haben das Projekt ausschließlich für die Rolle der Verkäuferin gestartet und haben es jetzt auch schon in neun Ländern in der Umsetzung, im Rollout oder in der Pilotierung. Wir haben es noch nicht in allen dm-Märkten im Einsatz, sondern testen es immer in fünf bis sechs dm-Märkten in den jeweiligen Ländern. Dort schauen wir uns natürlich auch die Frühfluktuation der einzelnen dm-Märkte an.
Wir wollen schon eine datenbasierte Rückspiegelung bekommen, inwiefern auch dieses Auswahlverfahren, also dieses neuartige Auswahlverfahren, dazu beigetragen hat, die Frühfluktuation zu senken. Darüber hinaus ist es aber so, dass natürlich in der Arbeitsgemeinschaft der Ruf lauter geworden ist: „Wir wollen das auch!“ Wir in meiner Abteilung sind für Topmanagement-Vakanzen zuständig. Dort verwenden wir es auch schon. Da bringen wir es jetzt ebenfalls in die Anwendung und haben schon einige Prozesse damit durchlaufen.
Es ist natürlich ein bisschen aufwendig, wenn man es individualisiert – noch aufwendig, möchte ich dazusagen. Ich glaube, dass wir da mit dem Stichwort generative AI-Assistenten schon einen Schritt machen können, um wesentlich effizienter zu werden. Darüber hinaus gibt es genauso Rollen, die Spezialistenfunktionen sind, bei denen wir glauben, dass man davon profitiert. Gerade dort, wo man ein besonderes Profil mit ganz expliziten Ausprägungen sucht. Wir glauben, dass durch spezifische Fragetechniken und natürlich auch Kompetenzprofile die passenden Bewerbenden ausgewählt werden können.
Sabrina:
Wenn wir jetzt noch einmal bei der Verkäuferin bleiben und uns in die Rolle des gesprächsführenden Interviewers hineinversetzen: Wie wird oder wurde das bisher tatsächlich angenommen? Oder wie haltet ihr nach, dass ihr wisst: Ja, es wurde sich auch wirklich an diesen strukturierten beziehungsweise teilstrukturierten Interviewleitfaden gehalten?
Ich fand es ganz spannend, dass du auch gesagt hast, er ist eben teilstrukturiert, damit man noch die Flexibilität hat zu agieren. Das macht so ein Bewerbungsgespräch am Ende ja auch authentisch. Wenn alles vorgegeben wäre, wäre es irgendwie sehr gesteuert. Vielleicht kannst du uns da noch ein paar Einblicke geben, wie die Interviewer das Ganze letztendlich angenommen haben.
Michael:
Bei uns ist es schon so: Wir sind im funktionalen Fachbereich vielleicht so etwas wie die zentrale Abteilung. Aber bei uns ist es nicht so, dass wir sagen: Das ist die Vorgabe und so müsst ihr es umsetzen. Das würde auch der dialogischen Unternehmenskultur widersprechen. Wir stellen vielmehr ein gewisses Angebot zur Verfügung, bei dem wir in der Regel immer auch eine Individualisierungskomponente ermöglichen. Wir haben Multiplikatoren in den Ländern gesucht, also natürlich die Recruiting-Abteilungen der Länder. Und wir haben gesagt: Für die Rolle der Verkäuferin sind für uns gebietsverantwortliche Personen relevant.
Das sind Führungskräfte bei dm, die in der Regel für mehrere dm-Märkte verantwortlich sind. Für uns sind sie wichtige Botschafter für die Eignungsdiagnostik. Sie sollen sagen: „Ich will, dass ihr das in die Umsetzung bringt, und ich glaube daran, dass wir damit bessere Entscheidungen im Bewerbungsgespräch treffen.“ Dann sind die Länder zu einem Workshop vor Ort in Salzburg eingeladen und wir haben teilweise mit ihnen vor Ort oder im Nachgang diesen Gesprächsleitfaden angepasst, je nachdem, was national gefordert war.
Zum Beispiel läuft es in Slowenien anders ab als in Kroatien oder in Österreich. Ich glaube, diese nationale Komponente war super relevant, damit sich die Kolleginnen und Kollegen damit verbinden und sagen: Das ist unser Ding, so machen wir das. Sabrina, du hattest ja angesprochen: Wie halten wir das nach oder wie ist die Rückkopplung? Aktuell ist es tatsächlich qualitatives Feedback, das wir uns noch einholen. Das ist relativ positiv. In Slowenien zum Beispiel haben sie auch ein Botschafterprogramm etabliert. Die Botschafter sind angehalten, Feedback zurückzugeben, damit wir jetzt schon einmal einen Anhaltspunkt haben: Was funktioniert gut und was nicht so gut? Wo können wir jetzt agieren?
Generell war unser Zugang in diesem Szenario auch, dass wir nicht nur deduktiv vorgehen. Das heißt, wir wollen nicht nur etwas im akademischen Elfenbeinturm entwickeln, sondern es zu einem gewissen Zeitpunkt auch loslassen und induktiv vorgehen. Also erfahrungsbasiert schauen: Wie können wir das Ganze weiterentwickeln? Ich glaube, dieses Zusammenspiel aus deduktivem und induktivem Vorgehen liefert jetzt gute Mehrwerte. Dann können wir sagen: So kann das Szenario aussehen. So wollen wir jetzt für die gesamte Teilgruppe weitergehen.
Jörg:
Du hast ja schon gesagt, es ist aktuell gar nicht so systemisch umgesetzt. Sprich, diese ganze Bewertungsmatrix ist – so verstehe ich es jedenfalls – eher für die Reflexion der Interviewer gedacht, um sich anhand dieser Bewertungsmatrix und der Kompetenzen noch einmal bewusst zu machen und das einzuordnen.
Aber das wird jetzt nicht irgendwo hochgeladen, sondern ist einfach zur Reflexion gedacht, oder?
Michael:
Genau, das ist richtig, Jörg. Natürlich wäre es der Wunsch, eine gewisse Sichtbarmachung oder Dokumentation zu haben: Wie kam es zu Entscheidungen? Aber Status quo ist es so, dass es als Reflexionsvorlage für das Reflexionsgespräch dient. Vor allem, wenn mehr als eine Person am Bewerbungsverfahren beteiligt war, damit man da gut ins Gespräch eintauchen kann.
Meine persönliche Vision wäre auch, dass angenommen drei Kandidatinnen oder Kandidaten in der letzten Runde sind und man die Gespräche durchführt. Dann werden die Namen irgendwie überdeckt und man schaut sich nur an: Okay, wie haben wir die Personen wahrgenommen? Dann entscheidet man rein auf Basis der Notizen oder der Evaluierung des Einzelnen, welche Kandidatin oder welcher Kandidat am geeignetsten ist.
Denn ich glaube beziehungsweise wir glauben nach wie vor, dass es natürlich eine gewisse Wahrnehmungsverzerrung aufgrund der Nähe zum Kandidaten oder aufgrund der Sympathie gibt, die man empfindet.
Sabrina:
Ja, verstehe ich. Was mich noch interessieren würde: Als ihr das Projekt gemacht habt, hast du ja schon gesagt, dass ihr auch Gebietsverantwortliche und unterschiedliche Personen eingebunden habt.
Gab es da auch Skepsis? Gerade bei denen, die dieses Geschäft vielleicht schon länger machen, nach dem Motto: „Ich mache das jetzt schon seit so vielen Jahren. Warum müssen wir da jetzt dran trainieren? Wir wissen eigentlich, wie man das macht.“ Gab es da auch ein bisschen eine ablehnende Haltung?
Michael:
Die gab es und die ist auch absolut legitim. Wir hatten ja nicht das Gefühl, dass wir jetzt von außen kommen und sagen: Wir erklären euch noch einmal, wie Bewerbungsgespräche funktionieren. Das wäre eine arrogante Einstellung. Wir sind einfach mit dem Ansatz gekommen: Hey, wir wollen optimieren. Wir glauben, wir haben Potenzial, das zu verbessern.
Dann sind wir primär über persönliche Gespräche hineingegangen, um in den Schmerz der einzelnen Personen hineinzuspüren. Wenn mir Marktverantwortliche geschildert haben: „Ja, ich suche jetzt schon wieder Leute und die bleiben dann nicht lang. Die wollen alle nicht mehr arbeiten! Die jungen Generationen sowieso nicht am Samstag.“ Das sind natürlich auch immer in gewisser Art und Weise Stigmatisierungen. Es gibt natürlich auch generationsbedingte Stigmatisierungen.
Aber selbst zu reflektieren: „Was kann ich denn verbessern?“, fällt einem nicht unbedingt als Erstes ein. In dem Zuge haben wir gesagt: Schau einmal, wenn wir jetzt versuchen, an dem Prozess zu arbeiten und ihn zu optimieren, gelingt es uns gegebenenfalls, dass du nicht mehr zwei- oder dreimal im Jahr eine Verkäuferin suchen musst, sondern nur einmal in drei Jahren. Wäre das nicht gut?
In diesem Visionsbild zu bleiben, hat dann bei allen gezogen. Gleichzeitig habe ich gemerkt, man kriegt dann schon immer alle, indem man auch sagt: „Du willst doch eine gute Führungskraft sein, oder?“ Das ist natürlich eine rhetorische Frage. Aber du willst auch, dass dein Team gut funktioniert und die richtigen Personen zu dir kommen. Da holt einen das klassische Beratungsverkaufsgespräch ab, in dem mich diese Micro-Yes hinführen zu: „Na ja, dann hätten wir da ein Lösungsangebot für euch.“
So ist es uns schon gelungen, eine breite Akzeptanz dafür zu bekommen. Ich muss aber dazusagen: Es hat schon gedauert. Es war jetzt keine komplette Ablehnung dagegen, aber es war auch nicht so: „Juhu, darauf haben wir gewartet.“ Wir haben das Projekt schon vor zwei Jahren gestartet. Es ist also schon relativ lang her und ich habe jetzt erst gemerkt, dass eine gewisse Akzeptanz in der Arbeitsgemeinschaft dafür entstanden ist. Der Prozess war einfach lang.
Jörg:
Ja, das glaube ich. Mit jedem Land, das dann sozusagen mit hineingeholt wird, fängt man ja teilweise wieder von vorne an oder muss die Leute natürlich wieder neu abholen. Das wäre zumindest meine Vorstellung. Aber vielleicht ist es dann, wenn es in dem einen oder anderen Land schon einmal erprobt wurde, auch so, dass es im nächsten Land wiederum besser akzeptiert wird.
Vielleicht hast du da noch ein paar Erfahrungen oder Rückmeldungen aus den Märkten, die euch tatsächlich total überrascht oder vielleicht auch bestätigt haben und die du am Ende gerne noch teilen möchtest.
Michael:
Es ist ja so, dass ich in meiner Funktion gar nicht im direkten Austausch mit allen bin. Die nationalen Kolleginnen und Kollegen sind in der Verantwortung. Wir haben auch das Prinzip der Subsidiarität. Das heißt, die Entscheidungen sollen dort gefällt oder getroffen werden, wo sie notwendig sind. Wir haben uns eher für ein Train-the-Trainer-Konzept entschieden.
In dem Sinne haben wir gesagt: Für uns sind die primären Multiplikatoren die nationalen Recruiting-Ressorts. Wenn sie sich damit verbinden, glauben wir, dass sie natürlich auch die Kolleginnen und Kollegen oder die Gebietsverantwortlichen befähigen können, das zu tun und sie davon zu überzeugen. Aber wie ich vorher gesagt habe: Natürlich gibt es eine gewisse Ablehnung. Das ist ja nachvollziehbar. Wenn man 30 Jahre in der Funktion ist, sagt man vielleicht: „Was wollt ihr mir jetzt sagen?“
Das verstehe ich auch. Es ist ja nicht für alle und es ist auch nicht verpflichtend. Wir glauben aber, dass es im Großen und Ganzen immer mehr in Richtung teilstrukturierter Bewerbungsgespräche gehen wird. Wenn wir weiterhin positive Rückmeldungen bekommen, wovon ich überzeugt bin, weil die ersten qualitativen Rückmeldungen ausschließlich positiv sind, werden wir natürlich versuchen, eine breitere Streuung zu bekommen.
Dann wird es in Anführungsstrichen irgendwann auch das „New Normal“ werden.
Sabrina:
Du hast jetzt ja von qualitativen Rückmeldungen gesprochen. Du hast vorhin auch gesagt, dass ein Ziel des Projekts ist und war, die Frühfluktuation zu reduzieren.
Habt ihr das auch quantifizierbar gemacht? Habt ihr das ausgewertet? Gibt es schon einen Effekt?
Michael:
Wir haben uns das zum Start des Projekts auswerten lassen, und zwar so weit heruntergebrochen, dass wir es uns pro dm-Markt anschauen können. Wir wollen wirklich sehen: Der dm-Markt X steht zum Start bei einer Frühfluktuation von Y. Wo steht er denn zum Zeitpunkt Z, also nach Durchführung des Programms beziehungsweise nach Durchführung der Eignungsdiagnostik?
Aber der Zeitraum ist natürlich relativ lang. Es ist nicht so, dass zehn Verkäuferinnen pro dm-Markt und Jahr gesucht werden, sondern es ist natürlich nur eine geringe Anzahl an Vakanzen, die wir dort haben. Gleichzeitig haben wir den Ländern versucht mitzugeben, dass sie eine Auswahl von dm-Märkten treffen sollen, die eine besonders hohe Frühfluktuation haben. Also dort anzusetzen, wo es ohnehin schwierig ist, und zu versuchen, direkt Verbesserungen herzustellen.
Der Zeitraum für die Rückmeldung ist aber ein Jahr. Wie gesagt, wir wollen es uns auf jährlicher Basis anschauen und dieser Zeitraum endet jetzt erst im Winter. Also: Stay tuned für weitere Ergebnisse!
Jörg:
Stay tuned für die Zahlen, genau. Vielleicht noch ein Blick nach vorne. Du hast ja schon gesagt, dass es aktuell noch ein bisschen Paper and Pencil ist. Ihr nutzt SuccessFactors Recruiting als Bewerbermanagement-Lösung. Das ist jetzt noch nicht integriert.
Vielleicht auch ganz generell: Wie geht es mit dem Projekt weiter? Was sind noch so Weiterentwicklungen, die geplant sind? Was sind für die Zukunft eure Pläne oder Ideen?
Michael:
Für mich ist es auf jeden Fall wichtig, dass wir das natürlich systematisieren. Völlig richtig: Aktuell ist es noch in Microsoft-Applikationen abgebildet, aber da skaliert es einfach nicht. Das heißt, es sollte natürlich im besten Fall in unsere zukünftige E-Recruiting-Lösung integriert und idealerweise auch mit KI unterstützt sein.
Das wäre ein Zielbild für mich: dass eine Agentic AI dort eine gewisse Unterstützungsdienstleistung zur Verfügung stellt, die aber so trivial beziehungsweise einfach zu bedienen ist, dass ich mich selbstständig gut durchklicken kann und die mir dann eine Vorlage erstellt, die wirklich passend zu der Ausschreibung ist, die ich habe. Das KI-Thema darf man aktuell natürlich nicht außen vor lassen.
Sabrina:
Wir sind jetzt auch fast schon am Ende unserer Folge. Deswegen vielleicht noch eine abschließende Frage. Gerade weil du jetzt auch über die Einbindung von KI gesprochen hast: Wo siehst du hier den größten Mehrwert? Du hast ja gerade schon gesagt, dass es aktuell eher in Richtung Leitfaden geht.
Aber siehst du KI auch wirklich schon in Sachen Bewertung und Bewertungsmatrix, sodass sie dort mit eingebunden wird? Und vielleicht als abschließende Frage: Wo sagst du auch, die Entscheidung sollte auf jeden Fall noch beim Menschen bleiben?
Michael:
Da traue ich mich jetzt aus dem Fenster zu lehnen: Die Entscheidung bei dm wird immer von Menschen getroffen werden. Was sich verändern wird, ist die Beurteilungskompetenz, die notwendig ist, wenn wir KI im Einsatz haben.
Ich denke, in gewisser Art und Weise kann KI möglicherweise im Pre-Screening Zusammenfassungen erstellen, gegebenenfalls auch aus Gesprächen. Diese müssen dann aber immer von Menschen überprüft und beurteilt werden. Ich glaube, das ist eine große Veränderung. Die schlussendliche Bewertung oder Beurteilung wird bei dm aber immer menschlich sein.
Darüber hinaus glaube ich schon, dass wir natürlich einen gewissen zusätzlichen Einsatz von KI planen. Der muss aber sinnvoll sein und irgendwie zur Arbeitsgemeinschaft passen. Der zwischenmenschliche Kontakt, die Berührungsmomente, sind bei dm schon wesentlich. In irgendeiner Art und Weise wird es im Bewerbungsgespräch bei dm immer einen persönlichen Touchpoint mit echten Menschen geben.
Jörg:
Der Mensch im Mittelpunkt, hast du ja schon gesagt. Ja, Michael, wir sind schon am Ende. Die Zeit ist hier irgendwie so dahingeplätschert. Ich fand es sehr angenehm und auch super spannend, was ihr dort macht und wie ihr die Märkte einbindet. Auch wie ihr nicht nur diesen Top-down-Approach habt, sondern versucht, aus Change-Management-Perspektive die Leute mitzunehmen. Total spannend! Ich weiß nicht, wie es dir ging, Sabrina?
Sabrina:
Mir ging es ganz genauso. Ich kann auch nur vielen Dank sagen für die tollen Einblicke von deiner Seite. Wir sind natürlich ganz gespannt, wie sich das Projekt jetzt weiterentwickelt, welche Zahlen oder Ergebnisse ihr vielleicht noch teilen könnt und wie es sich in den nächsten Jahren weiterentwickeln wird.
Deswegen von meiner Seite auch noch einmal vielen Dank, dass du da warst.
Michael:
Ja, danke für die Einladung!
