Veränderungen können schwerfallen. Dies gilt insbesondere für Veränderungen, die bei HR-IT Projekten wie etwa der Einführung von SAP SuccessFactors einhergehen. Die Umstellung auf eine neue Cloudlösung erfordert nicht nur technisches Know-how, sondern auch ein tiefgreifendes Verständnis für die Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe, die Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur.
In der heutigen Podcast-Folge unterhalten sich Michael Scheffler, Managing Director p78 und Ludwig Wartlsteiner, Teamlead HR Strategy & Transformation ebenfalls p78, darüber, wie Unternehmen die damit verbundenen Veränderungen bestmöglich meistern können.
Ergänzende Informationen zu dieser Episode:
- “How long does it take to form a habit?”, Studie des University College London
- "Fünf Tipps für effektives Change Management bei neuen Technologieprojekten", SAP News Center
- Gartner Research: Change Management and Communication Unlock Data-Driven Business Value
- p78 HR/IT Talk Podcast-Folge #17: Von "Old Work" zu "New Work" - mit Change Management (Teil 3/3)
“Erfolgreiches Change Management in HR/IT-Projekten”, p78 OnDemand-Webinar (Aufzeichnung)
Das Interview zum Nachlesen
Vorstellung und Einführung in das Thema Change Management
Michael Scheffler:
Servus, Ludwig. Willkommen zurück bei HR/IT Talk. Du bist ja schon ein Dauergast hier bei mir in diesem Format und wir haben uns schon häufiger über HR-Strategie und Transformationsthemen sowie New Work Aspekte unterhalten. Zusätzlich haben wir bereits einmal über Veränderungsprozesse in Unternehmen diskutiert. Heute wollen wir dieses Thema nochmal vertiefen und zum Thema Change Management ein Update geben. Kannst du dich zuvor bitte mit ein paar Sätzen unseren Zuhörerinnen und Zuhörern vorstellen? Was genau machst du bei p78?
Ludwig Wartlsteiner:
Na klar, Michael. Also erstmal natürlich vielen Dank an dich, dass ich wieder hier sein darf und natürlich möchte ich auch an dieser Stelle alle Hörerinnen und Hörer begrüßen. Es freut mich wirklich, dass ich nach einiger Zeit jetzt auch mal wieder im Podcast sein darf, auch gerade zum Thema Change Management. Wir hatten bereits schon mal eine Folge dazu aufgenommen und ich freue mich darauf, dass wir heute nochmal drauf gucken können, was sich so die letzten zwei bis drei Jahre getan hat; bei uns, bei den Kunden und auf dem Markt. Ich werde zuvor noch kurz ein paar Worte zu mir verlieren. Ich heiße Ludwig, bin Team Lead bei uns im Bereich HR Strategy and Transformation und wir sind mittlerweile eine echte „große“ Truppe. Es freut mich sehr, dass wir da mittlerweile bei p78 einen so großen Fokus auf diese Themen legen. Ich bin seit Anfang 2020 bei p78, war davor aber auch schon im Bereich HR Management Consulting unterwegs und würde sagen, dass ich seit guten sieben Jahren in der HR-Beratung aktiv bin. Ich bin kein ITler, also ich implementiere keine Lösungen. Mit meinem starken HR-Background betreue ich zusammen mit meinen Kolleginnen und Kollegen diverse HR/IT-Projekte und als Team beschäftigen wir uns grundsätzlich mit den Themen rund um Change Management, HR Strategy, HR Transformation oder auch Projektmanagement.
Die anhaltende Bedeutung und Entwicklung von Change Management in Zeiten des digitalen Wandel
Michael Scheffler:
Dann lass uns gerne zum Einstieg erst ganz allgemein zum Thema Change Management sprechen. Das Themenfeld ist ja alles andere als neu, wie du gerade schon angesprochen hast. Wir haben da schon vor einiger Zeit einen Podcast dazu aufgenommen, den ich gern nochmal in den Shownotes verlinke, aber trotzdem merken wir, dass es an Aktualität und Relevanz nicht eingebüßt hat, oder wie siehst du das?
Ludwig Wartlsteiner:
Ja, absolut, Michael. Ich sehe es genauso. Das Thema Change Management gibt es schon ewig. Gerade aber auch jetzt, weil sich die Intensität des Wandels noch mehr erhöht hat und vor allem natürlich auch durch den digitalen Wandel, ist das Ganze meines Erachtens so wichtig und so relevant wie nie zuvor. Zusammenfassend, Change Management ist weiterhin ein Dauerbrenner und das zu Recht. Man muss aber auch sagen, dass vieles, was aus der Change-Forschung kommt, eigentlich schon in den 70er/80er Jahren erwähnt wurde bzw. da stammen viele der Erkenntnisse her, die wir auch heute noch verwenden oder auf die wir uns heute noch verlassen. Klassische Ansätze wie die Kotter Change Kurve oder Kurt Lewins Change Management Modell sind eigentlich Jahrzehnte alt, aber sie sind trotzdem für unsere heutige Welt noch anwendbar und relevant.
Michael Scheffler:
Heißt das, dass sich der Bereich Change Management in den letzten Jahren eigentlich gar nicht verändert hat?
Ludwig Wartlsteiner:
Also, das würde ich so nicht sagen. Die Denkweisen, Methoden und Ansätze haben sich nicht unbedingt komplett gewandelt oder sind von heute auf morgen radikal anders geworden. Ich glaube, es hat sich vor allem neben der Intensität, von der ich gerade schon gesprochen habe, auch die Art des Wandels und die Art des Change verändert. Das, was wir vorfinden, hat sich vor allem verändert. In den letzten Jahren konnten wir gerade auch im HR-Bereich identifizieren, was an Change relevant ist.
Aktuelle Trends: Cloud-Lösungen und ihre Auswirkungen auf HR/IT-Change-Prozesse
Michael Scheffler:
Das Thema Intensität hat sich gewandelt, da kann ich dir nur beipflichten. Gefühlt leben wir geradezu in einem Veränderungskarussell. Wahnsinn, wie schnell sich heutzutage alles verändert. Was ist denn zurzeit anders, kannst du noch ein bisschen konkreter werden, bitte?
Ludwig Wartlsteiner:
Ich nenne dir gerne mal ein Beispiel, ein Trend im HR/IT-Bereich: Cloud-Lösungen sind vermehrt im Einsatz und werden stark nachgefragt. Beispielsweise gibt es in diesem Bereich Anbieter wie Workday, Personio oder auch ServiceNow. In der SAP-Welt sind es Lösungen rund um SAP SuccessFactors, Concur oder auch H4S4.
Man muss aber auch dazu sagen, dass gerade diese Cloud-Lösungen sich dadurch auszeichnen, dass sie einen starken Fokus auf Best-Practice-Prozesse und vordefinierte Standards haben. Kunden suchen und wollen das natürlich auch, damit sie bei der Implementierung weniger Zeit aufwenden müssen und nicht komplett von Grund auf neu beginnen müssen, sondern die Vorteile von solchen Cloud-Lösungen ideal nutzen können.
Es gibt allerdings geringere Freiheitsgrade bei einer Cloud-Lösung. Das ist ein gewisses Korsett, das sich Organisationen anlegen. Mittlerweile ist es eher so, dass sich die Organisationen an die Cloud-Lösungen anpassen, auch die HR-Organisation, und nicht umgekehrt wie früher. Früher haben HR- und IT-Abteilungen ihre Anforderungen definiert und gesagt, was das System können soll. Heutzutage müssen sich die Organisationen an das System anpassen. Das ist ein gewaltiger Paradigmenwechsel, auch in Bezug auf Change Management und Organisationsentwicklung für HR. Anders als vor ein paar Jahren ist HR mittlerweile nicht nur ein Bereich, von dem viel Veränderung in die Organisation getragen wird, beispielsweise durch mehr Self-Services im HR-Bereich. HR selbst durchlebt einen starken Wandel und muss sich an neue Lösungen und die neue Welt anpassen. Das ist ein deutlicher Unterschied zu früher.
Michael Scheffler:
Dann werden wir mal ganz konkret. Laut einer Studie des University College London dauert es durchschnittlich etwa zwei Monate, bis neue Verhaltensweisen zur Gewohnheit werden. Die individuelle Varianz liegt zwischen 18 und 254 Tagen laut dieser Studie. Mit anderen Worten heißt das, es kann bis zu acht Monate dauern, bis sich ein Individuum, also ein Endanwender von beispielsweise SAP SuccessFactors, mit etwas Neuem arrangiert hat. Was bedeutet das denn für IT-Projekte wie zum Beispiel die Einführung von SAP SuccessFactors im HR-Bereich? Wie beeinflussen persönliche Gewohnheiten und Routinen den Erfolg solcher Veränderungsprozesse in der Organisation? Was kannst du dazu berichten?
Ludwig Wartlsteiner:
Das ist schon enorm, muss man sagen. Natürlich beeinflussen solche persönlichen Gewohnheiten das ganze Thema immens. Es zeigt vor allem eines: Change Management benötigt Zeit. Man muss sich immer wieder ins Bewusstsein rufen, dass die meisten Menschen in der Organisation in der Regel gut beschäftigt sind und nicht unbedingt auf unser Projekt warten. Deshalb ist es besonders wichtig, möglichst früh mit den Change-Maßnahmen anzufangen. Gerade weil es, wie du gesagt hast, über 250 Tage dauern kann, muss der Fortschritt des Wandels in Bezug auf Change Management über diese Zeit hinweg gemessen werden. Nur wenn ich weiß, wie effektiv meine Change Management-Maßnahmen während dieser Zeit sind und wie gut sie wirken, kann ich qualifiziert entscheiden, ob ich zwischendurch mehr Aktivitäten brauche oder vielleicht weniger, weil alles klar ist und ich die Leute nicht überfrachten möchte. Nur so kann ich dann qualifiziert entscheiden, wie gut der Change gerade läuft und ob ich vielleicht noch nachjustieren oder gegensteuern muss.
Data Driven Change Management: Methoden zur Messbarkeit und Erfolgskontrolle
Michael Scheffler:
Du hast gerade Fortschritt des Wandels erwähnt, das finde ich spannend. Wie kann man den denn messbar machen?
Ludwig Wartlsteiner:
Das ist natürlich irgendwo schwierig, aber nicht unmöglich. Es gibt mittlerweile echt tolle Konzepte, wie zum Beispiel Data Driven Change Management, die man anwenden kann. Ich finde das absolut klasse und meines Erachtens ist es genau das, was Change Management gerade braucht. Es geht darum, das Ganze auch ein Stück weit messbar zu machen. Gartner - die kennen wir ja auch alle, das ist eine sehr gute Beratung in diesem Umfeld - und viele andere veröffentlichen immer wieder Studien zum Thema Data Driven Change Management. Dabei geht es darum, mit verschiedenen Methoden den Fortschritt des Wandels konkret zu tracken.
Das kann beispielsweise ein Change Readiness Check am Anfang eines Projekts sein, bei dem man die Wandelbereitschaft im relevanten Bereich quantifiziert und in Zahlen fasst, auch wenn diese vielleicht etwas abstrakt sind. Während eines Projekts können auch regelmäßige Mitarbeiterumfragen mit quantitativen Fragen durchgeführt werden. Wenn man diese Umfragen regelmäßig durchführt und vergleicht, kann man erkennen, wie effektiv die Maßnahmen sind und ob sich etwas zum Positiven wendet, wie beispielsweise das Bewusstsein über ein Projekt oder die Wandelbereitschaft.
Am Ende eines Projekts, zum Beispiel beim Go Live, kann man technologiegestütztes Data Driven Change Management einsetzen. Nach der Einführung einer Cloud-Software wie SAP SuccessFactors kann man technische Daten aus dem System ziehen und damit eine gewisse Adoption Rate erstellen und tracken. Man kann zum Beispiel sehen, wie viele Leute sich nach zwei Tagen zum ersten Mal eingeloggt haben, wie viele nach einer Woche, wie viele Prozesse abgebrochen wurden und wie viele erfolgreich durchgelaufen sind. Basierend auf diesen Daten kann man Entscheidungen treffen, wie zum Beispiel ob Schulungen oder die Kommunikation verbessert werden müssen.
Dieses Konzept von Data Driven Change Management ist spannend, weil es die Akzeptanz von Change Management erhöht. Oft hört man Kritik, dass Change Management nur auf Gefühlen basiert und dass gewisse Individuen einfach das Gefühl haben, dass mehr gemacht werden muss, ohne dass dies auf Fakten basiert. Durch Messbarkeit kann man das Ganze mit Zahlen, Daten und Fakten unterfüttern und den konkreten Impact und die Effektivität messen. Daraus kann man dann die Notwendigkeit von Change Management ableiten, die dadurch auch ernster genommen wird.
Technologische Unterstützung und praxisnahe Ansätze im Change Management
Michael Scheffler:
Wir haben jetzt herausgearbeitet, dass Veränderungsprojekte an der Tagesordnung sind und die Digitalisierung in fast jeder Branche voranschreitet. Viele Unternehmen und deren Personalabteilungen vollziehen dementsprechend einen enormen Wandel. Wie lassen sich denn neue HR/IT-Lösungen, wie das schon erwähnte SAP SuccessFactors, einführen, ohne die Mitarbeitenden zu demotivieren oder zu überfordern? Was sind deine Erfahrungen, Ludwig?
Ludwig Wartlsteiner:
Ja, sehr gerne. Es ist natürlich wichtig, ein gutes und solides Vorgehen zu haben, wie man ein ganzheitliches Change Management Konzept initial erarbeitet. Dazu gehören die Klassiker wie Kommunikationspläne, Trainingspläne und Kreativmaßnahmen, die alle ineinander schlüssig sein müssen. Darauf möchte ich jetzt nicht zu sehr eingehen, aber kann dazu unser p78 Webinar sehr empfehlen. Dort haben wir unseren Change Management Ansatz detaillierter vorgestellt und gezeigt, wie wir mit verschiedenen Methoden gemeinsam mit Kunden arbeiten.
Michael Scheffler:
Den Link dazu packe ich in die Shownotes, dann können Interessierte dort reinschauen.
Ludwig Wartlsteiner:
Hervorragend, genau so machen wir es. Trotzdem möchte ich ein paar wichtige Faktoren nennen, die für uns im Change Management wahnsinnig wichtig sind und die wir besonders empfehlen können. Ich starte mal mit einem brandaktuellen Thema, das in aller Munde ist: eine stärkere Einbindung von Technologie im Change Management. Klar, sowas wie ChatGPT ist gerade sehr beliebt, und ich muss sagen, ich finde es eine klasse Sache und es kann enorm unterstützen. Man muss allerdings vorsichtig sein, wenn man sowas nutzt. Einerseits muss man Corporate Identity Konzepte und den Style Guide des Unternehmens beachten. Das heißt, man kann nicht nur ChatGPT die kompletten Vorschläge machen lassen, das wäre kompletter Wahnsinn. Die inhaltliche Qualität variiert natürlich auch extrem, je nachdem wie gut die Prompts sind.
Ein ganz wichtiger Punkt ist, dass, wenn die Leute herauslesen können, dass der Text mit KI geschrieben ist, es unter Umständen dazu führen kann, dass sie sich veräppelt fühlen. Das ist etwas, wo man wirklich vorsichtig sein muss. Trotzdem nutze ich es selbst zumindest als Unterstützung und als Inspirationsquelle, besonders in Bezug auf die Change Kommunikation. Es ist schon eine feine Sache.
Michael Scheffler:
Ja, wie immer im Leben, die Mischung macht's, oder?
Ludwig Wartlsteiner:
Genau so ist es tatsächlich.
Michael Scheffler:
Man kann an dieser Stelle auf KI zurückgreifen und es sinnvoll ergänzen, aber halt eben nicht ausschließlich darauf setzen.
Ludwig Wartlsteiner:
Da hast du vollkommen recht, besser hätte ich es nicht sagen können. Ein weiterer Aspekt, den ich persönlich auch extrem wichtig finde, ist, in agilen und iterativen Ansätzen vorzugehen. Also wirklich früh die ersten Ergebnisse liefern und ins Doing kommen. Lieber iterativ vorgehen, früh und klein anfangen, als ewig im Hinterzimmer zu konzeptionieren. Ich finde, Change Management soll pragmatisch und praxisnah sein. Das macht man für die Menschen, nicht zum Selbstzweck, weil man es selbst toll findet oder die Methoden gern anwendet.
Ich sehe das leider oft bei anderen Change-Beratungen oder internem Change Management, dass es sehr akademisch ist. Dieses Feld Organisationsentwicklung und Change Management ist teilweise sehr verkopft und manchmal auch etwas oversized. Daher sollte man überlegen, was wirklich zum Ziel führt und was einen konkreten Impact hat, und dann früh und klein starten. Also wirklich eine Hands-on-Mentalität haben.
Was ich auch noch spannend finde und wo man immer etwas mehr machen kann, ist für Abwechslung zu sorgen. Klar sind die klassischen Kommunikationen und Interventionen wichtig und notwendig, aber man sollte auch immer mal wieder Neues ausprobieren. Ein Beispiel dafür ist Gamification. Das klingt vielleicht komplex und groß, muss es aber gar nicht sein. Mit wenig Aufwand kann man super effektiv etwas erreichen.
Man kann zum Beispiel Quizfragen und kleine Wettbewerbe innerhalb von Teams mit kleinen Preisen veranstalten. So kann man Wissen über ein Projekt schaffen und Interesse wecken. Es gibt viele tolle Beispiele, etwa von SAP, die etwas zum Thema Cyber Security gemacht haben, oder bei BASF und Google, wo Gamification gang und gäbe ist. Das ist aber nicht nur für große Konzerne geeignet. Auch im Mittelstand oder bei kleineren Unternehmen kann man damit viel erreichen.
Das Ziel ist, Neugierde zu wecken und Aufmerksamkeit zu erregen, was heutzutage besonders wichtig ist. In Unternehmen gibt es derzeit ein enormes Grundrauschen an verschiedenen Themen. An jeder Ecke passiert etwas, und wir möchten als Projekt schaffen, uns hervorzuheben und besondere Sichtbarkeit zu erlangen.
Michael Scheffler:
Ich erinnere mich da noch an ein Beispiel von dir aus dem letzten Podcast, das extrem einfach, aber auch sehr effektiv war. Ich glaube, da hatte sich jemand in die Kantine oder die Mensa gestellt und einfach Flyer verteilt. Sicherlich eine sehr alte Herangehensweise, aber auch eine frische Abwechslung von der klassischen E-Mail-Korrespondenz und insofern hilfreich, um Aufmerksamkeit für das entsprechende Projekt zu erzeugen.
Ludwig Wartlsteiner:
Absolut, da hast du vollkommen recht. Solche Aktionen kommen extrem gut an. Ich habe das selbst schon mal gemacht, und das Echo war enorm. Mit Intranet, E-Mails oder LinkedIn hätte ich nie das erreicht, was man da alles erreichen kann.
Zwei Punkte hätte ich noch mitgebracht: Einerseits das Thema, das Führungsteam stärker in Transformationsprozesse einzubinden. Jede Erfahrung zeigt, dass es ohne Management Commitment keinen erfolgreichen Change geben kann. Das gilt sowohl fürs Topmanagement als auch, ganz wichtig, fürs Mittelmanagement. Ohne ein gewisses Commitment scheitert jedes Vorhaben, und je größer es ist, desto sichtbarer muss dieses Commitment der wichtigen Personen sein. Es darf nicht nur im Hintergrund stattfinden, sondern es braucht auch Galionsfiguren, die sich mit dem Projekt identifizieren.
Ein weiterer absoluter Dauerbrenner ist die frühzeitige Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Leider wird Change Management oft auf die lange Bank geschoben und es wird erst kurz vor knapp etwas gemacht. Gerade die Change Kommunikation findet dann vielleicht erst kurz vor dem Go Live statt und dann werden die ersten großen Maßnahmen ergriffen. Das kann unter Umständen gut gehen, ist aber auch gefährlich. Wenn man spät ins Doing kommt, kann man kaum mehr auf das Echo der Organisation reagieren. Wenn Fragen aufkommen oder Widerstände identifiziert werden, hat man kaum mehr Zeit richtig zu reagieren. Gerade wenn man mit dem Go Live beschäftigt ist und das Projektteam unter Druck steht.
Michael Scheffler:
Den letzten Punkt, den du gemacht hast, finde ich persönlich extrem wichtig, das Thema Kommunikation. Da möchte ich noch mal tiefer nachfragen, da ich gerade in einem Projekt bin, wo dieser Aspekt meines Erachtens etwas zu kurz kommt. Welche Bedeutung hat deiner Meinung nach eine transparente und effektive Kommunikation für den Erfolg von Change Prozessen? Wie könnten konkrete Maßnahmen aussehen?
Ludwig Wartlsteiner:
Da stimme ich wirklich zu, das Thema ist enorm wichtig, weil Change zum größten Teil Kommunikation ist. Wenn sich Mitarbeitende nicht ausreichend informiert fühlen oder die Notwendigkeit für Veränderungen nicht wirklich verstehen, dann kommen sie eventuell zu falschen Schlussfolgerungen. Zum Beispiel könnte die Sorge entstehen, dass Technologie Arbeitsplätze obsolet macht oder stark beeinflusst. Deswegen ist es wahnsinnig wichtig zu kommunizieren.
Ein besonders interessantes Beispiel ist der Psychologe Rick Hanson, der erläutert hat, dass sich unser Gehirn sehr oft eher auf das Negative fokussiert, anstatt sich auf das Positive zu konzentrieren. Das nennt man den Negativitätseffekt – man ist sensibler gegenüber dem Negativen und nimmt es selektiv stärker wahr. Daher ist es wichtig, immer das "Wozu" zu kommunizieren, nicht nur das "Was". Allzu oft beschränkt sich Change-Kommunikation darauf, was sich ändert und was eingeführt wird, aber das "Wozu" und die eigentlichen Mehrwerte eines Projekts kommen zu kurz. Das ist von Anfang an wichtig, in die Change-Kommunikation und Transformation einzubauen.
Michael Scheffler:
Ludwig, noch eine andere Frage an dieser Stelle. Welche Rolle spielt eine positive Atmosphäre bei der Einführung neuer Technologien oder in unserem Fall von HR-Tech, und wie können die Projektverantwortlichen dazu beitragen, die Akzeptanz und den Erfolg des Wandels zu fördern? Was fällt dir da ein?
Ludwig Wartlsteiner:
Das ist eine extrem wichtige Thematik. Eine positive Atmosphäre zu schaffen und eine Aufbruchsstimmung zu generieren, sind die besten Voraussetzungen dafür, dass ein Wandel positiv empfunden, besser begleitet und schneller angenommen wird. Das ist fast allgemeiner Konsens. Ich muss aber auch dazu sagen, dass man bei positiver Change-Kommunikation aufpassen muss, da es einige Fettnäpfchen und Fallen gibt, in die man treten kann.
Michael Scheffler:
Was genau meinst du damit? Ich denke, positive Kommunikation ist immer etwas Gutes, oder sehe ich das falsch?
Ludwig Wartlsteiner:
Da gebe ich dir schon recht, aber man muss auch sagen, dass es immer zum Kontext passen und glaubwürdig rüberkommen muss. Ein Beispiel ist der Begriff des Storytellings. Das ist seit einigen Jahren ein weitverbreitetes Thema, besonders in Projekten, um positive Assoziationen hervorzurufen. Es ist zu Recht so, dass Storytelling in aller Munde ist. Aber ich glaube, es ist wichtig, nicht nur mit einer lebhaften Metapher oder Story das Projekt isoliert zu beschreiben, sondern das Ganze ganzheitlich zu denken.
Viele Unternehmen können es mittlerweile nicht mehr hören, wenn ein Projekt als Reise beschrieben wird oder als Gipfelsturm verkauft wird, bei dem das Projektteam eine sogenannte Seilschaft bildet. Unter Umständen wird das dann extrem lebhaft und positiv beschrieben. Das kann im besten Fall enorm helfen, aber es kann auch extrem aufgesetzt wirken.
Was ich wichtig finde, ist, dass man das große Ganze erklärt und wozu neue Technologien eingeführt werden. Nicht nur Storytelling, sondern das Ganze auch in den Gesamtkontext einbetten. Im Change Management spricht man mittlerweile gerne von einem Narrativ. Ein Narrativ zeigt auf, was die langfristigen strategischen Unternehmensziele sind, auf die dieses Projekt einzahlt und was es dem Unternehmen im Marktvergleich bringt. Ein Narrativ könnte zum Beispiel sein, dass eine neue App im Recruiting hilft, junge Menschen gezielter anzusprechen. Man kann das Ganze weiterhin mit einer tollen Story ausprägen, aber das große Ganze sollte auch aufgezeigt werden. Storytelling ist das Mittel, aber das Narrativ ist der Zweck innerhalb der Kommunikation. So kann eine glaubhafte, positive Atmosphäre geschaffen werden, die nicht nur eine "sugar-coated" Story ist, die sich gut anhört, aber aufgesetzt wirkt.
Es ist auch wichtig, zu beachten, was die Organisation gerade bewegt. Zum Beispiel, wenn die wirtschaftliche Lage schwierig ist und ein Unternehmen schwierige Zeiten durchlebt, inklusive Personalabbau, kann es problematisch sein, wenn man versucht, mit der Brechstange eine extrem positive Atmosphäre durch Change-Kommunikation herbeizuführen.
Michael Scheffler:
Das beißt sich, ja.
Ludwig Wartlsteiner:
Das beißt sich, alles ist angespannt und ich komme mit meinem Projekt an und versuche, alle zu mobilisieren. Das kann dann Negativassoziationen hervorrufen. In Krisenzeiten kann es effektiver sein, auf positive Storytelling-Aspekte zu verzichten und stattdessen mit klaren Botschaften und Aussagen aufzuzeigen, was der Weg der nächsten Jahre sein muss.
Michael Scheffler:
Da stimme ich dir absolut zu. Das heißt, bei Change Management braucht man auch ein Fingerspitzengefühl.
Ludwig Wartlsteiner:
Absolut. Das ist extrem wichtig.
Michael Scheffler:
Du hast gerade schon den Aspekt der Führungskräfte in Transformationsprozessen angesprochen. Da würde ich gerne noch tiefer drauf eingehen. Wie können Führungskräfte die Motivation und Akzeptanz der Mitarbeitenden für Veränderungen stärken? Du hast ja schon herausgearbeitet, dass sie eine wesentliche Rolle einnehmen. Wie siehst du das, vor allem in Zeiten von Unsicherheit und Widerstand?
Die entscheidende Rolle von Führungskräften und effektive Schulungsmethoden in Change-Projekten
Ludwig Wartlsteiner:
Ja, da gibt es wirklich fantastische Ansätze, wie Führungskräfte den Change weiter vorantreiben können. Das fängt bei Multiplikatoren-Konzepten an, also dass sie als sogenannte Change Agents agieren, bis hin zu Sounding Boards. Vielleicht ein paar Worte dazu, was damit gemeint ist. Change Agents ist ein Buzzword, das oft kursiert. Bei uns bedeutet das, dass Führungskräfte in regelmäßigen kurzen Sessions befähigt werden, Teile der Kommunikation und des Informationsflusses zu übernehmen. So wird die Verbindung zwischen Projektteam und Mitarbeitenden über die Führungskräfte hergestellt, und sie können aktiv mittragen.
Das macht extrem viel Sinn, weil Führungskräfte nah an ihren Mitarbeitenden dran sind und am besten wissen, was diese brauchen und wie sie am besten abgeholt werden. Es hat auch den Vorteil, dass es keine Einbahnstraße ist, sondern auch in die andere Richtung geht. Widerstände können von den Führungskräften an das Projektteam zurückgespiegelt werden, sodass das Projektteam und die Change Manager wissen, wo es Probleme gibt, die sie vielleicht nicht auf dem Radar hatten. Das kann eine schöne Rückkopplungsschleife bilden und den Gesamtaufwand für die Organisation reduzieren. Führungskräfte haben sowieso schon den Kanal zu ihren Mitarbeitenden, also Gespräche, Jour Fixes, Teammeetings. Diese bestehenden Strukturen kann man nutzen, um Führungskräfte als Multiplikatoren einzusetzen und einen effektiven Informationsfluss zu gewährleisten.
Wichtig ist dabei, dass die internen oder externen Change Manager tatkräftig mithelfen. Sie sollten übersichtliche Informationen und kompakte Kommunikationsmaterialien bereitstellen, sodass der Arbeitsaufwand für die Führungskräfte minimal oder im besten Fall fast bei null liegt. So entsteht ein sehr effektives Konzept, wie Führungskräfte den Change teilen können.
Michael Scheffler:
Dann lass uns mal zu einem anderen wichtigen Aspekt im Change Management kommen, nämlich dem Thema Training. Welche Schulungsmethoden und Ansätze eignen sich deiner Meinung nach am besten, um die vielfältigen Lernbedürfnisse der Mitarbeitenden während eines solchen Change-Prozesses zu berücksichtigen?
Ludwig Wartlsteiner:
Da würde ich tatsächlich noch einen Schritt zurückgehen, Michael. Das Thema Training im Zusammenspiel mit Change Management ist sehr spannend. Ich erlebe immer wieder, dass sowohl Unternehmen als auch andere Beratungsunternehmen Training und Change Management eher separat betrachten. Ich kenne auch Unternehmen und Beratungen, die beides zusammen sehen. Unserer Meinung nach macht es extrem viel Sinn, beides im Zusammenhang zu betrachten. Neben dem emotionalen Enablement durch Kommunikation muss auch das fachliche Enablement stattfinden. Da können große Synergien gehoben werden.
Wenn ich kommuniziere, was sich durch ein Projekt im Alltag ändert, sollte ich fast im gleichen Atemzug kommunizieren, wie man fit für die Neuerungen gemacht wird und was das Trainingskonzept beinhaltet. Wenn ich morgen neue Aufgaben habe, möchte ich als erstes wissen, wie ich dahin komme. Insofern darf man das nicht zu sehr voneinander entkoppeln.
Michael Scheffler:
Ja, das hilft. Danke für die Ergänzung.
Ludwig Wartlsteiner: Das vielleicht so ein bisschen vorab, aber nochmal zu deiner konkreten Frage. Aus meiner Sicht sind die klassischen "Train the Trainer"-Ansätze immer noch extrem effektiv. Bestimmte Leute werden zuerst geschult und fungieren dann als Multiplikatoren. Es ist wichtig, dass reale Personen als Ansprechpartner für ein Thema da sind, nicht nur eine PR-Abteilung. Man hört und sieht einem realen Menschen viel lieber zu, als eine 120-seitige Unterlage zu lesen und zu verarbeiten. Ein klassischer "Train the Trainer"-Ansatz ist immer noch sehr beliebt.
Man muss aber auch sagen, dass immer mehr andere Formate relevanter und interessanter werden, besonders Kurzvideos und Kompaktanleitungen. Der Zeitgeist geht stark in diese Richtung, wie man es von TikTok, Instagram oder YouTube kennt. Gerade im Bereich Training muss man diese Tendenzen berücksichtigen und sich an den Zeitgeist andocken. Das Erstellen solcher Inhalte ist heutzutage nicht mehr so komplex wie früher. Es gibt mittlerweile richtig gute Tools und teilweise auch KI, die bei der Erstellung von Kurzvideos oder Kompaktanleitungen extrem unterstützen können.
Michael Scheffler:
Das musst du jetzt aber nochmal genauer erklären.
Ludwig Wartlsteiner:
Was genau? Mit KI jetzt, oder?
Michael Scheffler:
Genau.
Ludwig Wartlsteiner:
Ja, es gibt mittlerweile wirklich klasse Tools, die passende Kurzvideos zu einem bestimmten Content erstellen. Diese Tools sind so intuitiv zu bedienen, dass man sich nicht mehr lange damit beschäftigen muss, um coole Informationen bereitzustellen. Man muss kein Experte sein, wie vielleicht noch vor ein paar Jahren. Mit minimaler Einarbeitungszeit von einer halben Stunde bis Stunde kann man selbst schon sehr viel machen.
Das Trendthema schlechthin: generative KI. Auch diese kann bereits jetzt helfen, Schulungsmaterialien zu erstellen. Beispielsweise kann mithilfe von Gen-AI Trainingscontent und Videos basierend auf bereits vorhandenen Projektmaterialien generiert werden. Das ist echt eine hilfreiche Sache. Natürlich muss man die Anwendungsfälle im Einzelnen betrachten und sehen, wie das konkret funktioniert, aber da tut sich extrem viel und es gibt schon wirklich gute Praxisbeispiele. SAP nutzt beispielsweise Gen-AI, um verschiedene Trainingsmaterialien bereitzustellen. Das Ganze ist weder weit weg noch unzugänglich. Selbst jetzt kann man aus dem Projekt heraus wahnsinnig viel machen, es gibt super Tools.
Wenn es gut und richtig eingesetzt ist, nimmt es dem Projektteam viel Arbeit ab, besonders bei der Materialerstellung. Ein Trainingsvideo selbst zu erstellen, kann extrem zeitintensiv sein und mehrere Tage in Anspruch nehmen. Mittlerweile können solche Trainingsvideos mit einem Avatar basierend auf ein paar Informationen zügig und gut erstellt werden. Da hat sich viel getan.
Schlussfolgerungen und praktische Tipps für die erfolgreiche Umsetzung von Change Management
Michael Scheffler:
Vielen Dank, Ludwig. Um langsam zum Abschluss zu kommen, hättest du noch einige Praxistipps, die du unseren Zuhörerinnen und Zuhörern mitgeben könntest?
Ludwig Wartlsteiner:
Ja, gerne. Wir sind natürlich schon auf vieles eingegangen. Einige Punkte hoffe ich, dass man schon mitnehmen konnte. Hier noch ein paar kleine Goodies zum Schluss, die ich aus meinem Erfahrungsschatz teilen kann. Ein Aspekt, den ich schon angeschnitten habe und der mir sehr wichtig ist, ist, auf Pragmatismus und Umsetzbarkeit zu achten. Man muss immer im Hinterkopf behalten, dass die Maßnahmen, die man konzipiert und beschließt, auch jemand umsetzen und betreuen muss. Das klingt banal, ist aber extrem wichtig. Wenn man Dinge plant, muss man gleichzeitig daran denken, wer sie umsetzen kann, wie viel Aufwand das bedeutet, und ob Ressourcen und Budget vorhanden sind.
Es werden immer noch oft großartige und umfangreiche Change-Konzepte entwickelt, die sich super anhören und in die viel Herzblut gesteckt wird, aber diese verschwinden dann doch in der Schublade oder werden nur halb umgesetzt, weil niemand die Kapazität hat. Setzen Sie also lieber auf kompakte, handelbare Maßnahmen, anstatt sich zu verzetteln. Der Frust ist groß, wenn man das, was man sich vorgenommen hat, nicht schafft. Ich empfehle als eine der ersten Aktivitäten eines Projekts, die Verantwortlichkeiten zu klären und diesen Punkt über das Projekt hinweg kontinuierlich zu validieren.
Gerade beim Einbinden externer BeraterInnen ist es wichtig, den Aktivitäten- und Verantwortungssplit zu definieren. Was macht die externe Change Management Beratung und was der/die interne AnsprechpartnerIn? Was sind die Erwartungen gegenüber dem Change Management insgesamt? Was soll der Scope des Change sein? Es ist extrem wichtig, diese Fragen möglichst am Anfang zu klären, um keine blinden Flecken im Konzept zu haben. Es ist auch wichtig zu klären, was aus dem Projektteam bzw. Projektmanagement kommt. Es gibt Grauzonen in der Verantwortlichkeit zwischen Change Management und Projektmanagement, wo beide verantwortlich sein könnten. Ein Beispiel wäre, wie man mit Widerständen umgeht. Da braucht es eine enge Abstimmung zwischen Change und Projektmanagement. Es liegt nicht nur bei Change, ist aber auch kein reines Projektthema.
Zu guter Letzt ein Dauerbrenner: Auch nach dem Go Live bei einer Softwareeinführung weiter Change Management betreiben. Die ersten sechs bis acht Wochen nach jedem Projekt sind wahnsinnig wichtig. Das gerät oft in den Hintergrund, weil das Projektteam sich um andere Themen kümmert oder das Projekt in der Euphorie als abgeschlossen gilt. Aber es ist enorm wichtig, das danach weiter zu begleiten und zu schauen, wie effektiv das Ganze war. Sind wir schon da, wo wir sein wollen, oder müssen wir noch zwei, drei Wochen nach Go Live nachschieben? Das wäre mir wichtig. Ich hoffe, dass diese pragmatischen und hilfreichen Beispiele und Themen den Hörerinnen und Hörern im Alltag helfen.
Michael Scheffler:
Absolut. Ich bedanke mich an dieser Stelle für den super Input und das spannende Update im Bereich Change Management. Für mich war wieder einiges Neues dabei, es hat sich definitiv gelohnt. Somit würde ich sagen, vielen Dank dir, Ludwig, und bis bald.
Ludwig Wartlsteiner:
Herzlichen Dank, Michael. Herzlichen Dank an unsere Hörerinnen und Hörer, es hat wahnsinnig viel Spaß gemacht, mich mit dir auszutauschen. Es wird auch nicht das letzte Mal gewesen sein, da bin ich mir ganz sicher. Ich wünsche allen viel Spaß beim Umsetzen des Change und in den Projekten. Das Wichtigste ist, nicht zu vergessen, dass das Ganze auch Freude machen sollte und einem selbst etwas bringt. Von dem her hoffe ich auf ein gutes Gelingen, bedanke mich und sage bis zum nächsten Mal.
