Lange galt Employer Branding als Kür – als etwas, das man macht, wenn das Recruiting gut läuft und Budgets vorhanden sind. Doch in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ändert sich die Perspektive. Einstellungsstopps, eingefrorene Budgets und kleinere HR-Teams führen dazu, dass viele Unternehmen ihre Kommunikation nach außen zurückfahren. Gleichzeitig entscheiden Kandidat:innen heute schneller denn je, ob ein Arbeitgeber zu ihnen passt oder nicht. Dabei entsteht Vertrauen längst nicht mehr nur über Karriereseiten oder Stellenanzeigen, sondern über echte Einblicke, glaubwürdige Geschichten und Menschen, die für ein Unternehmen stehen.
Sabrina Aschenbrenner und Jörg Ehrlich sprechen gemeinsam mit Jakob Osman, Chief Sales & Marketing Officer bei der Agentur Junges Herz, darüber, warum klassische Recruiting-Strategien in Krisenzeiten oft nicht mehr funktionieren und welche Reaktionen Unternehmen stattdessen zeigen. Einige Organisationen fahren ihre Aktivitäten komplett herunter, andere investieren bewusst gegen den Trend, um Marktanteile zu gewinnen. Eine dritte Strategie besteht darin, dass Unternehmen ihre Arbeitgeberkommunikation gezielt auf die wirklich kritischen Talente fokussieren, anstatt möglichst viele Menschen zu erreichen.
Employer Branding in der Krise
Jörg:
Wir sprechen heute über ein Thema, das im HR seit Jahren stark diskutiert wird: Employer Branding. Unternehmen haben viel Zeit, Geld und Energie investiert, um als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Doch gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten stellt sich die Frage: Ist Employer Branding wirklich noch relevant – oder war es am Ende doch vor allem gutes Marketing nach außen?
Sabrina:
Genau darum geht es heute. Denn auf den ersten Blick könnte man meinen: Employer Branding besteht vor allem aus Karriereseiten, schönen Bildern, ein paar Benefits und gut klingenden Botschaften. Aber echtes Employer Branding ist deutlich mehr als das. Es geht darum, eine Arbeitgebermarke aufzubauen, die authentisch ist, intern gelebt wird und nach außen glaubwürdig wirkt. Werte dürfen nicht nur auf der Website stehen oder an der Bürowand hängen – sie müssen im Führungsalltag, in der Zusammenarbeit und im täglichen Miteinander spürbar sein.
Jörg:
Vielleicht ist sogar der Begriff „Employer Branding“ manchmal etwas irreführend. Er klingt so, als müsse man künstlich eine Marke erschaffen. Dabei geht es eigentlich viel stärker um Kultur: also darum, herauszufinden, wofür ein Unternehmen wirklich steht, und genau das ehrlich nach außen zu tragen.
Sabrina:
Genau. Und wenn Employer Branding nur Kampagne oder reine Außendarstellung ist, dann fällt das meist sehr schnell auf – spätestens im Bewerbungsgespräch oder im Onboarding. Erfolgreich wird Employer Branding erst dann, wenn die interne Kultur so stark ist, dass sie ganz natürlich nach außen ausstrahlt. Oder anders gesagt: Culture eats strategy.
Jörg:
Und genau darüber sprechen wir heute mit unserem Gast Jakob Osman von der Agentur Junges Herz, einem Partner von uns. Wir wollen gemeinsam auf die Frage schauen, wie sich Employer Branding in Krisenzeiten verändert – und was Unternehmen jetzt wirklich tun sollten.
Vorstellung: Wer bist du und was machst du?
Jakob:
Hi, ich bin Jakob Osman und arbeite bei der Agentur Junges Herz, einer spezialisierten Employer-Branding-Agentur. Ich beschäftige mich seit mittlerweile über 15 Jahren mit dem Thema Employer Branding und habe in dieser Zeit sehr viele unterschiedliche Unternehmen und Situationen kennengelernt.
Mein Weg in das Thema war eher zufällig. Ich habe mich zunächst autodidaktisch hineingearbeitet, mich später unter anderem als Employer Brand Manager zertifizieren lassen und mich zusätzlich mit Organisationspsychologie, Change Management und HR-Management beschäftigt. Vor meiner Agenturtätigkeit war ich klassisch im Recruiting und Personalmarketing in einem Konzern unterwegs. Von dort aus hat sich mein Weg immer stärker in Richtung Employer Branding entwickelt.
Jörg:
Vielleicht kannst du auch noch kurz beschreiben, was ihr bei Junges Herz konkret macht. Mit welchen Fragestellungen kommen Unternehmen zu euch?
Jakob:
Das ist sehr vielfältig. Grundsätzlich begleiten wir Unternehmen im gesamten Employer-Branding-Prozess – von der strategischen Positionierung bis zur operativen Umsetzung. Zu uns kommen meistens Unternehmen aus dem Mittelstand oder größere Organisationen, teilweise mit mehreren Zehntausend Mitarbeitenden.
Die Ausgangsfrage ist oft: Wofür stehen wir eigentlich als Arbeitgeber? Welche Werte vertreten wir wirklich? Und wie nehmen unsere Mitarbeitenden das wahr? Denn es reicht nicht, wenn ein Unternehmen selbst behauptet, für bestimmte Werte zu stehen. Entscheidend ist, dass die Mitarbeitenden das ebenfalls so empfinden und aus eigener Überzeugung tragen.
Wir unterstützen also dabei, das Arbeitgeberprofil zu schärfen, die kulturelle Identität herauszuarbeiten und daraus Maßnahmen abzuleiten – von der Arbeitgeberpositionierung über Kampagnen, Social Media und Karrierewebsites bis hin zu Foto-, Video- und Content-Konzepten.
Sabrina:
Und aus unserer Zusammenarbeit können wir das auch absolut bestätigen. Wir erleben euch vor allem an der Stelle, an der es um die Karrierewebsite und die Integration in SAP-Systeme geht. Ihr habt dann meist schon die strategische Vorarbeit, die Designs und die Konzepte entwickelt – und das ist immer eine sehr starke Grundlage.
Employer Branding in der Krise: Was zählt jetzt wirklich?
Sabrina:
Wir erleben aktuell in vielen Unternehmen ähnliche Muster: Einstellungsstopps, kleinere HR-Teams, weniger Kommunikation nach außen. Du hast bei einem unserer gemeinsamen Events gesagt: In der Krise zählt weniger, was Unternehmen sagen – sondern mehr, was sie tun. Warum ist das so?
Jakob:
Weil wir aktuell nicht nur wirtschaftlich, sondern auch gesellschaftlich eine Phase erleben, in der viele Unternehmen wieder in alte, stark hierarchische Muster zurückfallen. Entscheidungen werden zentralisiert, Teilhabe wird geringer, Kultur wird weniger gemeinsam gestaltet. Und genau das steht eigentlich im Widerspruch zu dem, wofür Employer Branding in den letzten Jahren stehen sollte.
Employer Branding hatte ja ursprünglich auch das Versprechen, Kultur zu demokratisieren – also Mitarbeitende einzubeziehen, ihre Perspektiven ernst zu nehmen und gemeinsam herauszuarbeiten, was ein Unternehmen als Arbeitgeber ausmacht. Wenn Unternehmen in Krisenzeiten davon abrücken, entsteht automatisch eine Glaubwürdigkeitskrise.
Jörg:
Ist Employer Branding in der Krise also eher Risiko oder Absicherung?
Jakob:
Beides. Es wäre schön, wenn es darauf eine einfache Antwort gäbe. Einerseits glaube ich nicht, dass ein Rückfall in starre Modelle – also mehr Kontrolle, weniger Flexibilität, volle Präsenzpflicht und weniger Beteiligung – der richtige Weg ist. Andererseits halte ich es aber auch nicht für sinnvoll, Employer Branding einfach genauso weiterlaufen zu lassen wie in den letzten zehn Jahren.
Employer Branding muss sich weiterentwickeln. Es muss erwachsener werden, strategischer, fokussierter und realistischer.
Reaktion 1: Budgets einfrieren und abwarten
Jörg:
Eine Reaktion, die wir gerade oft sehen, ist: Budgets werden eingefroren, Recruiting wird zurückgefahren, Employer Branding erst mal auf Sparflamme gesetzt. Ist das aus deiner Sicht logisch – oder langfristig teuer?
Jakob:
Beides ist möglich. Es gibt durchaus Situationen, in denen Employer Branding tatsächlich gerade nicht die oberste Priorität hat – zum Beispiel, wenn ein Unternehmen in einer massiven Transformationskrise steckt, um das eigene Überleben kämpft oder von Skandalen betroffen ist. In solchen Fällen kann es sogar kontraproduktiv sein, nach außen aktiv eine Arbeitgebermarke zu inszenieren, wenn intern gerade ganz andere Probleme dominieren.
Für die meisten Unternehmen halte ich ein komplettes Aussetzen aber für zu kurzfristig gedacht. Wenn man Budgets stoppt, Stellen streicht oder Employer Branding einfach begräbt, spart man zwar kurzfristig Geld. Langfristig kann das jedoch sehr schnell zum Problem werden – vor allem dann, wenn sich die wirtschaftliche Lage wieder verbessert und Unternehmen plötzlich feststellen, dass sie ihre Sichtbarkeit, ihre Positionierung und ihre Arbeitgeberattraktivität vernachlässigt haben.
Sabrina:
Und am Ende ist genau das ja auch wieder eine Frage der Ehrlichkeit. Wenn die Kultur gerade nicht stabil ist, kann man auch nichts Authentisches nach außen tragen.
Jakob:
Ganz genau. Employer Branding steht und fällt mit Glaubwürdigkeit. Und das ist oft gar kein Problem mangelnder Kompetenz, sondern eher eine Folge interner Kämpfe, begrenzter Ressourcen und strategischer Prioritäten. Gerade deshalb ist es so schmerzhaft, wenn Themen, die über Jahre aufgebaut wurden, plötzlich gestoppt werden.
Reaktion 2: Jetzt erst recht investieren
Sabrina:
Die andere Reaktion ist: Manche Unternehmen nutzen die Krise ganz bewusst, um sichtbarer zu werden, mehr Marktanteile zu gewinnen und stärker in Employer Branding zu investieren. Ist das mutig – oder wahnsinnig?
Jakob:
Das kann sehr sinnvoll sein – wenn es strategisch durchdacht ist. Ein gutes Beispiel ist aktuell der öffentliche Sektor. Städte, Kommunen, öffentliche Träger oder IT-Dienstleister in der Verwaltung investieren derzeit deutlich stärker ins Employer Branding als noch vor einigen Jahren. Dort werden Budgets freigemacht, die früher nicht verfügbar waren.
Auch in Bereichen wie Kliniken, Pflege, Sozialträgern oder bestimmten Industriebranchen sehen wir Investitionen. Dort nutzen Unternehmen die Chance, in einem veränderten Marktumfeld sichtbarer zu werden, Zielgruppen gezielter anzusprechen und ihre Positionierung zu schärfen.
Spannend ist dabei: Es geht nicht nur um Recruiting, sondern auch darum, Arbeitgeberprofile zu überarbeiten, Karrierewebsites zu modernisieren, Social-Media-Auftritte zu schärfen und die eigene Arbeitgebermarke strategisch weiterzuentwickeln.
Jörg:
Und gleichzeitig gibt es wahrscheinlich auch Fälle, in denen man sehr genau hinschauen muss, ob ein großer Investment-Schub wirklich sinnvoll ist.
Jakob:
Absolut. Gerade wenn Unternehmen selbst wirtschaftlich unter Druck stehen, muss man sorgfältig abwägen. Dann ist nicht automatisch die richtige Antwort, jetzt besonders viel Geld ins Employer Branding zu stecken. In solchen Fällen beraten wir eher dazu, in Etappen zu denken, sich auf bestimmte Zielgruppen oder Handlungsfelder zu fokussieren und gezielt an den wirklich relevanten Stellschrauben zu arbeiten.
Reaktion 3: Fokus statt Gießkanne – der „digitale Chirurg“
Jörg:
Du hast bei deinem Vortrag noch eine dritte Reaktion beschrieben, die ich sehr spannend fand: den „digitalen Chirurgen“. Also nicht alles stoppen, aber auch nicht mit der Gießkanne über alle Zielgruppen gehen. Was meinst du damit genau?
Jakob:
Der Gedanke dahinter ist, Employer Branding viel gezielter einzusetzen. Weg vom Gießkannenprinzip, hin zu einem präzisen Fokus. Viele verstehen Gießkanne vor allem als Marketingproblem: also möglichst viel Budget auf möglichst viele Kanäle und eine breite Zielgruppe zu verteilen. Aber das gibt es auch intern.
Auch im Employer Branding versuchen Unternehmen oft, es für alle passend zu machen. Alle sollen sich wiederfinden, alle sollen abgeholt werden, alle sollen Teil derselben Arbeitgebermarke sein. Ich glaube, dass das in vielen Unternehmen nicht mehr der sinnvollste Weg ist.
Stattdessen kann es strategisch klüger sein, sich auf die entscheidenden fünf bis zehn Prozent der Talente zu konzentrieren – also auf die Menschen, die kulturell besonders relevant für die Zukunft des Unternehmens sind.
Sabrina:
Das heißt aber nicht einfach: Fokus auf die Top-Performer?
Jakob:
Genau. Es geht nicht primär um Leistung im klassischen Sinn, sondern um kulturellen Fit und Zukunftsfähigkeit. Die entscheidende Frage lautet: Welche Menschen und welche kulturellen Fähigkeiten brauchen wir, um als Unternehmen langfristig erfolgreich zu sein? Welche Werte, welches Mindset, welche Haltung passt wirklich zu unserer Vision?
Die meisten fachlichen Kompetenzen kann man entwickeln. Was sich viel schwerer verändern lässt, ist Kultur. Menschen bringen unterschiedliche Werte, Perspektiven und Haltungen mit – und das ist auch gut so. Aber Employer Branding wird besonders stark, wenn ein Unternehmen sehr klar sagen kann, wer es ist, wofür es steht und welche Menschen dazu passen.
Jörg:
Das ist ein sehr spannender Unterschied. In klassischen Talentmanagement-Logiken denkt man oft zuerst an Nachfolgeplanung, Schlüsselpositionen und Leistungsträger. Du meinst aber eher diejenigen, die kulturell am besten verkörpern, was das Unternehmen in Zukunft ausmachen soll.
Jakob:
Ganz genau. Wenn Menschen mit ähnlicher Vision, passender Haltung und guten Fähigkeiten gemeinsam an einem Ziel arbeiten, entsteht daraus langfristig eine sehr starke Kultur. Und genau daraus kann eine Arbeitgebermarke entstehen, die sich wirklich differenziert – nicht laut, sondern authentisch.
KI im HR: Unterstützung oder Risiko für die Arbeitgebermarke?
Sabrina:
Lass uns noch auf ein Thema schauen, das natürlich in keiner HR-Diskussion mehr fehlt: KI. Sie wird im Recruiting und HR an vielen Stellen schon eingesetzt – vom Finden und Anschreiben von Kandidat:innen über Vorsortierungen bis hin zu Interviewfragen. Wo siehst du darin Chancen, und wo wird es problematisch für die Arbeitgebermarke?
Jakob:
KI ist definitiv eine Bereicherung. Auch wir nutzen im Agenturalltag KI-Tools, genauso wie ihr wahrscheinlich. Sie kann Prozesse beschleunigen, automatisieren und uns viel Arbeit abnehmen. Daran ist grundsätzlich nichts falsch.
Aber ich glaube nicht, dass KI Empathie ersetzen kann. Und ich glaube auch nicht, dass sie echte Kreativität oder menschliches Gespür vollständig übernehmen kann. Gerade wenn wir über Kultur, Zusammenarbeit und Arbeitgebermarken sprechen, bleibt der menschliche Faktor zentral.
Wenn KI dort eingesetzt wird, wo sie unterstützt und entlastet, ist das großartig. Wenn Unternehmen aber anfangen zu glauben, sie könnten ihre gesamte Arbeitgebermarke, ihre EVP oder ihre Kulturkommunikation einfach von KI erstellen lassen, dann wird es problematisch. Dann droht eine Gleichförmigkeit, bei der am Ende alle gleich klingen.
Jörg:
Und dann landen wir schnell bei generischen Botschaften oder künstlichen Testimonials, die zwar gut aussehen, aber nichts mehr mit echter Authentizität zu tun haben.
Jakob:
Genau. Und dann sind wir wieder beim Kernproblem: Wenn die Kommunikation nicht echt ist, verliert die Arbeitgebermarke ihre Wirkung.
Eine Botschaft an HR-Verantwortliche
Sabrina:
Zum Abschluss noch unsere Lieblingsfrage: Wenn du HR-Verantwortlichen nur eine Sache mitgeben könntest – was wäre das?
Jakob:
Verliert nicht die Menschlichkeit.
Egal, was gerade in der Welt oder in Unternehmen passiert: Lasst euch nicht wieder in alte Denkmuster zurückdrängen, in denen wenige bestimmen und alle anderen nur folgen. Wir brauchen keine Rückkehr in autoritäre Systeme, sondern Arbeitswelten, in denen Menschen sich entfalten können, in denen Führung empathisch ist, Fehler zulässt und Zusammenarbeit ernst nimmt.
Führung heißt nicht, vorneweg zu marschieren und alle folgen zu lassen. Führung heißt, gemeinsam in eine Richtung zu gehen. Und genau deshalb ist Empathie heute wichtiger denn je.
Abschluss
Jörg:
Das ist ein sehr starkes Schlusswort. Jakob, vielen Dank für deine Zeit, deine Perspektiven und die vielen spannenden Impulse. Das Gespräch hat uns wirklich an mehreren Stellen die Augen geöffnet und großen Spaß gemacht.
Sabrina:
Auch von mir vielen Dank! Und an alle Zuhörerinnen und Zuhörer: Wenn euch die Folge gefallen hat, freuen wir uns, wenn ihr unseren Podcast abonniert und die Episode mit Kolleg:innen aus HR, Marketing oder der Geschäftsführung teilt. Alle Infos zur Folge findet ihr wie immer in den Shownotes.
