HR/IT Talk Episode #51

HR/IT Transformation Roadmap - mit Plan in die Zukunft

Die HR/IT Transformation Roadmap ist ein entscheidendes Instrument, um sicherzustellen, dass die Transformation im Personalbereich zielgerichtet, strukturiert und effektiv betrieben werden kann.

Sie hilft Unternehmen, ihre HR- und IT-Funktionen zu modernisieren, um den sich verändernden Geschäftsanforderungen gerecht zu werden und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Alle Details wie ein solcher "Bebauungsplan" entwickelt werden kann, klären p78 Geschäftsführer Michael Scheffler und seine Gesprächspartnerin, Paulina Kersting, Senior Consultant bei p78.

 

Ergänzende Informationen zu dieser Episode:

 

Das Interview zum Nachlesen 

HR-Transformation: Die Kunst der strategischen Planung und Steuerung großer Veränderungen

Michael Scheffler

Hallo Paulina, herzlich willkommen zurück bei HR-IT-Talk.

 

Paulina Kersting

Hallo Michi. Danke, dass du mich wieder hier hast.

 

Michael Scheffler

Es ist schon ein bisschen her, da haben wir uns an gleicher Stelle über dein zweites Herzensthema, nämlich People Analytics unterhalten und heute geht es um dein anderes Leidenschaftsthema, die HR-Transformation und deren Ausgestaltung. Dazu dann gleich mehr. Willst du dich vorab bitte nochmal mit zwei, drei Sätzen persönlich vorstellen.

 

Paulina Kersting

Ja, total gerne. Mein Name ist Paulina. Ich bin Senior Consultant im Bereich HR-Transformation und Strategie hier bei projekt0708, inzwischen schon fast 2 ½ Jahre hier, d. h. es ist wirklich ein bisschen Zeit vergangen seitdem wir das letzte Mal gesprochen haben. Ich habe bei uns im Team zwei unterschiedliche Rollen bzw. wir allgemein betreuen eigentlich zwei unterschiedliche Themen.

Auf der einen Seite betreuen wir unsere Transformationsprojekte, also auch das worüber wir heute sprechen werden und auf der anderen Seite begleiten wir eigentlich alle unsere Projekte auf Seiten Projektmanagement, Change Management und weiteren Transformationsthemen, die eben so auf uns zukommen innerhalb von unseren Implementierungsprojekten.

Will sagen in den letzten 2 ½ Jahren hat sich einiges getan und ich habe mich auch sehr, sehr stark auf dieses ganze Thema Transformation fokussiert, d. h. das ist, wie du es schon gesagt hast, so mein Herzensthema, was ich weiter bei uns formen durfte und weiter ausprägen durfte. Deswegen freue ich mich heute auch sehr, dass wir nochmal über das Thema sprechen und nochmal ausarbeiten, was wichtige Punkte sind und was Herausforderungen sind, die ich mit meiner Projekterfahrung in den letzten Jahren so sammeln konnte und mitbekommen habe.

 

Michael Scheffler

Ja und dann konnten wir ja auch einige Projekte gemeinsam machen. Vielen Dank an der Stelle dafür. Tolle Zusammenarbeit. Ja dann kommen wir mal zum Inhaltlichen. Starten möchte ich mit der Frage, Paulina, häufig wird die Begrifflichkeit HR-Transformation mit der Digitalisierung gleichgesetzt.

Ich denke aber das ist zu kurz gesprungen. In meinem Verständnis ist damit nämlich die komplette Veränderung, also sprich der Veränderungsprozess gemeint, der die Personalarbeit in die Zukunft führt. Dieser umfasst dann strategische, aber auch operative Komponenten und im Zentrum steht die Anpassung von Prozessen, Strukturen und natürlich Systemen. Daher meine erste Frage an dich: Was genau ist die HR-Transformation für dich?

 

Paulina Kersting

Die wichtigste Frage zuerst. Es gibt natürlich viele Definitionen, die so im Umlauf sind. Ich war tatsächlich mal so frech und habe ChatGPT gefragt an der Stelle, wie man das am einfachsten definieren könnte und fand die Definition von ChatGPT eigentlich ganz schön, deswegen würde ich die an der Stelle einmal gerne aufgreifen. ChatGPT hat gesagt, dass eine Transformationsroadmap ein strategisches Planungsinstrument ist, das von Organisationen verwendet wird, um große Veränderungen zu steuern.

Im Endeffekt ist es eben genau das. Wir versuchen quasi aufzuarbeiten, wie man durch eine Transformation durchkommt. Sieht man ja eigentlich auch schon an dem Begriff. Das Thema HR-Roadmap, wenn man das Ganze auch ins Deutsche übersetzen würde, bedeutet eine Art Landkarte oder ein Fahrplan oder manchmal sprechen wir auch von einem Bebauungsplan für eben das Thema Transformation aufzusetzen.

Das bedeutet für Unternehmen, wenn wir sie begleiten, den Weg zu definieren durch diese Transformation, sich da zu sortieren und eben das Ganze irgendwie verdaubar und in verdaubaren Häppchen quasi auf eine Timeline zu setzen und eben diese Art Plan aufzustellen und eine Beschreibung bzw. Anleitung aufzusetzen, wie man den Weg durch diesen Wandel bzw. durch diese Transformation gestaltet.

 
Treiber, Herausforderungen und die Bedeutung einer klaren Roadmap

Michael Scheffler

Jetzt hast du schon die nächste Begrifflichkeit reingebracht, nämlich die Roadmap, also die zeitliche Ausgestaltung der HR-IT-Transformation. Was verstehen wir denn bei projekt0708 darunter?

 

Paulina Kersting

Wir haben unterschiedliche Bestandteile, die wir mit aufgreifen in Form von einer Roadmap. Wie gesagt, es ist größtenteils das ganze Thema Transformation auf eine zeitliche Achse zu setzen, also wirklich Meilensteile aufzusetzen und einen Plan zu schaffen, wie ein Unternehmen durch diese Transformation gut durchkommen kann. Gerade im HR, da ein bisschen Struktur reinzubekommen und auf der zeitlichen Achse zu schauen „was sind die Schritte? Wie kommt man eben auf dieses Transformationsziel, was man sich vornimmt?“.

 

Michael Scheffler

Und warum braucht man deiner Meinung nach zwingend einen solchen Fahrplan? Was sind Treiber für das Thema?

 

Paulina Kersting

Allgemein ist es natürlich wichtig eine Strategie zu haben. Das ist beim Thema Transformation natürlich nichts anderes, d. h. Unternehmen müssen sich dafür quasi im Klaren sein, was ihre Strategie ist, wenn es um das Thema Transformation geht. Insbesondere aktuell sehe ich bei ganz vielen Unternehmen, dass sie fast überflutet sind von den unterschiedlichen Treibern und Faktoren, die um sie herum stattfinden und auf sie einprasseln und sich teilweise schon ein bisschen verloren fühlen, weil es so eine große Menge an Themen ist, die auf sie zukommen.

Das können unterschiedliche Treiber sein, sowohl intern als auch auf externer Perspektive. Da sich einzuordnen und diese Transformation zur Roadmap aufzusetzen ist wichtig. Wenn wir uns die Treiber anschauen, ich habe es gerade schon gesagt, würde ich das ganz gerne als interne und externe Treiber einmal aufgliedern. Intern ist es so, dass viele Unternehmen ohnehin das Thema Digitalisierung auf der Agenda haben. Es ist jetzt nichts Neues, ich glaube das ist seit einigen Jahren tatsächlich so, aber es nimmt doch eher mehr zu als dass es abnimmt.

Hintergrund ist, was ich bei den Kunden oft sehe, dass die Systeme teilweise veraltet sind oder in die Jahre gekommen sind. Es ist einfach sehr, sehr viel passiert in den letzten Jahren. Viele Unternehmen merken, dass sie ein Redesign von ihren Systemen und Prozessen benötigen, um sich da neu aufzustellen und eben eine Art Neuauslage der aktuellen Situation aufzubauen. Teilweise haben Unternehmen auch gar keine digitalen Lösungen, die sie im Unternehmen haben für bestimmte Bereiche im HR und merken, dass es da drängt und sie eine digitale Lösung brauchen, um den Arbeitsalltag zu unterstützen.

Es können aber genauso gut interne neue Anforderungen sein, die durch das Business bzw. HR gesteuert werden, die als Treiber dienen für eine Transformation. Auf der externen Perspektive gibt es natürlich auch unterschiedliche Faktoren und Treiber, die Unternehmen in diese Transformation bringen. Zum einen kann es eine Art Anbieterstrategie sein. Das ist was, was wir natürlich sehr, sehr viel sehen, weil wir viele Kunden haben, die bei der SAP auch sind und sich aktuell in einem SAP HCM befinden. Auch die SAP gibt vor, dass die Go-Forward-Lösung eben sich in der Cloud befindet, das bedeutet, viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung jetzt noch in einem On-Premise zu sein und zu überlegen „okay, wann und wie gehen wir diesen Weg in die Cloud?“.

Dann können natürlich weitere externe Faktoren sein, Themen wie neue Technologien, die allgemein auf dem Markt sind, Innovation, die neu aufgekommen sind, komplett neue Themengebiete bspw. auch im HR, die vielleicht vorher noch gar nicht so relevant sind und eben auch neue Systeme oder Technologien, die interne Anforderungen ggfls. besser abdecken können als diese, die sie vorher im Einsatz hatten. Ein weiteres externes Thema ist das Thema Megatrends.

Das sehen wir auch ganz häufig, dass viele Kunden eben da die Relevanz für sich selber entdecken. Beispiele hierfür können sein die Themen Employer Experience oder Hybride Workforce. Das ist etwas, was in den letzten Jahren immer wieder gehört wird. Employer Experience bezieht sich sehr, sehr stark darauf, wie Mitarbeitende das Arbeiten im Unternehmen wahrnehmen und das eben so positiv wie möglich aufzusetzen, weil viele Unternehmen nämlich merken, dass wir weiterhin in einer Art Arbeitnehmermarkt sind und da einfach die bestmöglichen Arbeitsvoraussetzungen für ihre Mitarbeitenden schaffen wollen und das Ganze eben mit der zunehmend neuen Herausforderung in diesem Hybride Workforce, also mit Mitarbeitenden, die teilweise im Homeoffice, teilweise im Office, teilweise vielleicht auch international unterwegs sind.

Ein weiterer Megatrend, der jetzt wirklich in den letzten Jahren sehr, sehr stark gewachsen ist bzw. immer mehr in den Fokus rückt, ist das Thema Employer Ownership. Das kann beginnen mit Transparenz und quasi Verfügbarkeit der Daten für die Mitarbeitenden, sodass sie sehen, welche Daten erfasst werden und können diese ggfls. eigenständig auch pflegen. Das geht aber auch so weit, dass Employer Ownership auch bedeuten kann, dass man das selbstverantwortliche Lernen und Weiterentwicklung weiter ausprägen möchte. Das sieht man ganz klar auch bei den Anbietern, die auf dem Markt sind, weil immer mehr auf das Thema Skills gesetzt wird und die Mitarbeitenden dafür enabled werden durch die Systeme selbstverantwortlich ihre Weiterentwicklung zu prägen, selbstverantwortliche ihre Karrierepfade mitzugestalten durch eben gezielte Learnings, die sie sich auch selber aussuchen können, also wirklich dieses Ownership für ihre Karriereentwicklung zugeteilt bekommen.

Man sieht schon, es sind sehr, sehr viele Themen, sehr viele Treiber für das Thema Transformation im HR und ich glaube die größte Herausforderung, die ich bei vielen Kunden bzw. Unternehmen sehe, ist zum einen sich selber einzuordnen, also „wo befindet sich das Unternehmen selber gerade? Was sollten die nächsten Schritte sein? Wo sollten diese stattfinden?“ und einfach diesen Startpunkt zu identifizieren. Das ist meistens die allergrößte Herausforderung und die ersten Schritte eben dann zu identifizieren, die durchlaufen werden müssen.

 
Strategieentwicklung und Szenarienbewertung: Die Schlüsselschritte in der HR-IT-Transformation Roadmap

Michael Scheffler

Schauen wir uns doch mal an, wie man konkret vorgehen könnte. Wie gehen wir bspw. vor, wenn wir ein Kundenmandat bekommen, eine solche HR-IT-Transformation Roadmap auszuarbeiten? Wie würden wir da genau vorgehen?

 

Paulina Kersting

Ich habe es gerade schon gesagt, eine der größten Herausforderungen für viele Unternehmen ist so sich selbst einzuordnen und den richtigen Startpunkt zu identifizieren genauso wie die ersten richtigen Schritte. Deswegen haben wir unsere Herangehensweise so definiert, dass wir eigentlich genau mit den zwei Themen starten.

Wir starten wirklich damit einmal zu Beginn die Rahmenbedingungen für die Transformation festzulegen. Das bedeutet so Themen wie Scope, Limitierungen. Welche Unternehmen, vielleicht auf globaler oder lokaler Ebene sind überhaupt Inhalt dieser Transformation? Was sind Limitierungen? Was sind vielleicht zeitliche Komponenten, die man berücksichtigen muss?

Das Thema Zeitrahmen ist ohnehin sehr relevant. Also welcher Zeitraum soll überhaupt betrachtet werden? Ziel davon ist, dass wir wirklich eine realistische Roadmap am Ende des Tages entwickeln. Wir wollen natürlich etwas entwickeln, was zu dem Unternehmen passt und wo wir wissen, dass es auch umsetzbar ist. Ansonsten ergibt das natürlich keinen Sinn das auszuarbeiten.

Als Zweites, nachdem wir die Rahmenbedingungen festgelegt haben, schauen wir uns die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens an. Was soll überhaupt erreicht werden mit dieser Transformation? Das können jegliche Faktoren und Treiber sein, die wir gerade genannt haben. Es können aber auch ganz andere Faktoren sein. Etwas, was wir ganz oft bei Unternehmen sehen, ist, dass sie sich das Thema Standardisierung auf die Fahne schreiben. Also dass sie auch im globalen Kontext sagen, dass die Zielsetzung ist einen höheren Grad an Standardisierung zu erreichen. Das hat oft den Hintergrund, dass sie sich wünschen, dass eben Betriebs- und Wartungskosten für die Systeme einfach gering gehalten werden können oder auch zentral gesteuert werden können. Das ist ein Beispiel für eine strategische Zielsetzung, die wir am Anfang festlegen. Da gibt es natürlich unzählige weitere Zielsetzungen, die unterschiedliche Kunden bzw. Unternehmen haben.

Nachdem wir so den groben Rahmen für das Ganze geschaffen haben und die Zielsetzung, gehen wir in die „Es ist Analyse“, d. h. wir schauen uns an „wo befindet sich das Unternehmen aktuell?“. Da beleuchten wir in der Regel drei unterschiedliche Ebenen, d. h. wir haben auf der einen Seite das Thema HR-Organisation, also „wie arbeitet das HR intern zusammen? Welche Rollen gibt es? Welche Verantwortungsbereiche gibt es? Was ist das Operating Model?“.

Dann schauen wir an das Thema Systeme und Technologien und das Thema Prozesse, also insbesondere HR-Prozesse natürlich. Da setzen wir auf ganz unterschiedliche Methoden, um unsere Ergebnisse zu bekommen. Das kann von Survey für die breite Masse bis hin zu gezielten Interviews mit bspw. Führungskräften o. ä. oder auch Workshops, ganz unterschiedliche Methoden, mit sich bringen.

Wichtig ist einfach, dass wir hier gezielt Input bekommen von den Personen, die relevant sind und ein vollumfängliches Bild bekommen von dem HR-Bereich auf eben den besagten drei Ebenen. Außerdem ist es für uns wichtig, wirklich zu identifizieren, wo es einen großen Handlungsbedarf gibt, wo es große pain points gibt bei den Unternehmen und welche Bereiche vielleicht weniger Handlungsbedarf haben und wo wir vielleicht auch erstmal nicht unmittelbar handeln müssen, um die Organisation weiterzubringen in der Transformation.

 

Michael Scheffler

Ein wichtiger erster Schritt im Rahmen der „Es ist Analyse“ ist die Erhebung der jeweiligen Ausgangssituation beim Kunden und zwar mit Blick auf die bestehenden HR-Prozesse und Technologien, aber auch die HR-Organisation. Was genau, Paulina, ist die Zielsetzung dieses ersten wichtigen Schritts?

 

Paulina Kersting

Ich hatte ja gerade schon erwähnt, dass wir in der „Es ist Analyse“ versuchen ein vollumfängliches Bild beim Kunden bzw. in der HR-Abteilung zu erlangen. Für uns ist es wichtig zu verstehen, was pain points sind und diese zu identifizieren und haben da die unterschiedlichen Methoden, die ich eben aufgeführt habe. Wichtig ist, dass wir wirklich hier auch unterschiedliche Blickwinkel uns einholen. Das heißt zum einen seitens des Unternehmens, d. h. Manager oder Mitarbeitende, HR-Mitarbeitende und auch in der IT uns die Meinungen einholen. Und warum ist das wichtig?

Ich habe da ein Beispiel, was gefühlt in jedem Transformationsprojekt aufkommt, das ist das Thema Payroll. Viele unserer Kunden sind gerade im SAP unterwegs, im HCM, und haben da ihre Payroll. Wenn wir da in die Umfragen gehen, kommt meistens aus Mitarbeiter- oder auch Führungskraftperspektive, meistens sogar auch aus HR-Mitarbeitendenperspektive das Feedback „Payroll läuft, da haben wir kein Thema. Da haben wir keine Dringlichkeit das Thema anzugehen. Das passt so von den Prozessen und vom System“. Wenn man dann auf den IT-Bereich zugeht, haben die eine ganz andere Perspektive auf das Thema, weil sie natürlich das Wartungsende des HCMs sehen und so gewinnt das Thema Payroll auf einmal doch an Dringlichkeit. Deswegen ist es einfach wichtig, dass wir uns da unterschiedliche Perspektiven im Unternehmen einholen.

Wichtig ist auch, dass wir Synergien herausarbeiten. Nicht nur auf den HR-IT-Bereich bezogen, sondern eben auch darüber hinaus. Wenn ein Unternehmen bspw. gerade dabei ist ein S4-Projekt zu machen oder auch ein Service-Now-Projekt, kann das auch Implikationen für die Transformationsroadmap haben.

 

Paulina Kersting

Nachdem wir das aktuelle Bild uns angeschaut haben, also die „Es ist Analyse“ durchgeführt haben, gehen wir in die To-Be-Szenarienbetrachtung. Wenn wir auf die To-Be-Szenarien schauen, orientiert sich das natürlich sehr, sehr stark an dem „es ist“, also an der aktuellen Ausgangslage und an den pain points und den Handlungsbedarfen, die wir identifiziert haben. Zu dem Zeitpunkt entwickeln wir in der Regel Zielbilder, mehrere Zielbilder, die möglich sind für den Kunden bzw. das Unternehmen und versuchen da schon in die Schwerpunktsetzung zu gehen und Implikationen zu entwickeln, die zum einen auf Prozess-, auf System- und Technologie- und auf Organisationsebene relevant sind.

Nachdem wir hier diese unterschiedlichen Zielbilder aufgesetzt haben, gehen wir gemeinsam mit dem Kunden in die Szenarienbewertung bzw. versuchen am Ende des Projektes mit einem Szenario herauszugehen, was für den Kunden gut passt, was organisatorisch auch gut passt, wo das Unternehmen sich wohl mit fühlt und kalkulieren da auch eine Art Business oder Value Case und setzen das Ganze auf eine Timeline bzw. Roadmap, sodass wir am Ende des Projektes neben der „Es ist“ und To-Be-Analyse eben ein Szenario haben, was auf der zeitlichen Achse liegt, wo wir sagen können „das ist das Szenario, mit dem das Unternehmen weiter machen möchte und in die Transformation starten möchte“.

 

Michael Scheffler

Welche Kriterien entscheiden letztlich im Rahmen dieser Strategieentwicklung darüber, welches der angestrebten Szenarien auch quasi das Zielbild wird?

 

Paulina Kersting

Generell ist es so, dass wir natürlich am Anfang dieser strategischen Zielsetzung das machen. Ich hatte eben von dem Beispiel gesprochen, dass wir auf die Standardisierung schauen wollen bei einem Kunden, d. h. wir würden im Endeffekt die einzelnen Szenarien so bewerten, dass wir schauen „zielt das auf die strategischen Zielsetzungen aus und erreichen wir diese?“. Das kann teilweise eine Herausforderung sein, weil Standardisierung ist vielleicht noch ein ganz gutes Beispiel, aber es kann natürlich sein, dass sich diese strategischen Zielsetzungen bedingt widersprechen.

Ein Beispiel wäre, wenn wir auf das Thema Innovationen schauen wollen, dass das ein starker Fokuspunkt ist, dass der Kunde da vielleicht vorne mitmischen möchte, vielleicht auch mit Künstlicher Intelligenz arbeiten möchte und eben immer quasi vorne mit dabei ist, aber trotzdem bspw. relevant kostensensibel ist und eher einen Investitionsschutz voraussieht. Da haben wir natürlich Schwierigkeiten, wenn wir das Ganze bewerten, weil wir natürlich in beiden strategischen Zielsetzungen schwierig auf die 100 Prozent kommen werden und das eben evaluieren, was für den Kunden realistischer ist und was eben einen größeren Outcome hat oder wie wir das eben unter einen Hut bringen können. Das Ganze basiert natürlich auch wieder auf der Priorisierung der ganzen pain points und der technischen Abhängigkeiten, die wir ohnehin schon identifiziert haben.

 
Schlüsselfaktoren und Herausforderungen bei der Umsetzung der HR-IT-Transformation

Michael Scheffler

Genau bei unserem letzten gemeinsamen Kundenprojekt hatten wir das ja Guiding Principles getauft bzw. dann die Fokus Guiding Principles. Das waren dann diejenigen darunter, die wirklich die absolute Priorität genossen haben.

 

Paulina Kersting

Genau und auch darunter kann man natürlich nochmal unterscheiden und das quasi in eine Art Rangfolge aufsetzen. Das ist in der Regel, wenn man wirklich widersprechende Guiding Principles hat ggfls. auch sinnvoll, um da ein gutes Zielbild zu erarbeiten.

 

Michael Scheffler

Gut. Angenommen wir haben jetzt eine strategische Zielsetzung, ein Zielbild, definiert und möchten daraus jetzt eine konkrete Roadmap entwickeln, also sprich den von dir erwähnten detaillierten Zeitplan, der alle Projekte und Maßnahmen der Transformation umfasst. Was genau ist bei der Definition der Roadmap aus deiner Sicht zu beachten? Was ist da wichtig?

 

Paulina Kersting

Also generell ist es wichtig das Ganze in verdaubare Häppchen einzuordnen, d. h. wir brauchen natürlich sog. Arbeitspakete oder Projekte, die wir auf diese Roadmap setzen können. In der Regel ist es ja so, dass wir am Ende des Projektes eine Zielsystemlandschaft aufsetzen, d. h. unterschiedliche Ausprägungsstufen und ggfls. auch wie sich diese Systemlandschaft entwickeln kann im Rahmen des Projektes und je nach Größe des Projektes auch Zielbilder für das Thema Prozesse und Target Operating Model bzw. Rollen im HR. Das können alles Bestandteile sein.

Jetzt muss man eben schauen wie man das Ganze auf die zeitliche Achse setzt, damit man diese Zielbilder erreicht mit den Projekten und Maßnahmen, die man sich aufsetzt. Das ist neben der zeitlichen Planung auch eine Art Meilensteinplanung, die man aufsetzen kann. Die berücksichtigt natürlich unterschiedliche Faktoren, d. h. wir haben zum einen technische Abhängigkeiten, die wir mit einbringen müssen innerhalb des Projektes, also „wovon hängt die Implementierung von einem neuen System zu einem anderen ab?“ usw.

Ein ganz, ganz wichtiges Thema, was wir immer berücksichtigen, ist das Thema interne Kapazitäten, d. h. der Kunde bzw. das Unternehmen muss natürlich auch die Ressourcen auf Mitarbeiterseite das Wissen unter die Mitarbeitenden bringen, die eben dafür Zeit haben, aber auch das Wissen, um eben diese Projekte erfolgreich abzuschließen.

Wichtig ist auch das Thema andere Projekte. Das ist nicht nur auf den HR-Bereich bezogen, sondern allgemein auch im IT-Bereich oder im HR-IT-Bereich. Diese müssen mit einkalkuliert werden und entweder als Bestandteil der Transformation gesehen werden oder zumindest eben zeitlich müssen Abhängigkeiten da nochmal evaluiert und mit auf die Roadmap genommen werden.

Dann ist es so, dass man natürlich auf die allgemeine Zielsetzung schaut, das hatte ich ja eben schon gesagt, dass man eben wirklich schaut „wann haben wir unsere Meilensteine? Wann erreichen wir diese? Generieren wir den Mehrwert in der Organisation, den wir wollen und wann vor allem? Ist es wirklich so, dass wir zwei Jahre implementieren und erst dann einen Mehrwert haben? Gibt es ggfls. auch quick wins, die man vorher schon implementieren kann oder potentielle big rocks, die einfach eben zwei Jahre für die Implementierung brauchen?“. Das sind alles Faktoren, die man berücksichtigen muss und die sich auf dieser Roadmap wiederfinden sollten.

 

Michael Scheffler

Ja du hast ja auch gerade die technischen Abhängigkeiten angesprochen. Die möchte ich auch nochmal unterstreichen. Wir haben viele Kunden, die vor der Herausforderung stehen eine globale SuccessFactors Suite einführen zu wollen und wissen nicht, wo sie anfangen möchten oder müssen und hier bspw. die Abhängigkeiten zwischen den Modulen, das kann schon sehr komplex werden, wenn bspw. ein Recruiting-System als erster Schritt in die Cloud gewählt wird und dann erst nachgelagert eine EC als führendes Stammdatensystem eingeführt werden soll, gleichzeitig soll aber vielleicht ein Onboarding-Modul implementiert werden, was ja sehr nah am Recruiting dran ist.

Jetzt muss man wissen, dass Onboarding-Modul hat sehr starke Abhängigkeiten zum EC, will heißen das lässt sich eigentlich erst sinnvoll einsetzen, wenn das auch ebenfalls da ist. Somit hat man da wirklich Abhängigkeiten zwischen den Modulen, die erstmal vielleicht nicht so transparent sind und die genau auf dieser Roadmap beleuchtet werden müssen.

 

Paulina Kersting

Absolut. Und genauso kann es sein, wenn ein Unternehmen ein anderes System im Einsatz hat bspw. für Recruiting. Das sehen wir ja öfters, dass das Recruiting, weil es auch ein System ist, was nach extern gezeigt wird oder freigegeben wird, ein System ist, was schon relativ weit in der Digitalisierung ist.

Da muss man natürlich auch analysieren, wenn man das ursprüngliche System beibehalten möchte und sonst eben vollkommen in SuccessFactors gehen möchte, was das für technische Abhängigkeiten hat und vielleicht auch technische Einschränkungen für die Implementierung der weiteren Module.

 

Schlüsselkomponenten und Empfehlungen für eine erfolgreiche HR-IT-Transformation

Michael Scheffler

Genau und weitere Herausforderungen sind dann Deadlines, die im Umfeld von SAP HCM for S/4HANA vielleicht dem einen oder anderen bekannt sein sollten. Ich denke das ist kein großes Geheimnis, dass hier die klassische SAP ERP-HCM-Lösung nur noch bis 2027 bzw. 2030 verfügbar ist und insofern hat man hier auch Vorgaben seitens des Softwareherstellers, die man berücksichtigen muss und in eine solche Roadmap mit einfließen lassen muss.

Also, beliebig komplex das Thema. Paulina, hast du zum Abschluss noch Empfehlungen für die Umsetzung? Mir fällt da z. B. die kontinuierliche Überwachung, Anpassung der Transformation ein als ein konkretes Thema, was man auf dieser Roadmap die ganze Zeit über auf dem Schirm haben sollte. Vielleicht hast du da noch andere Themen für unsere ZuhörerInnen?

 

Paulina Kersting

Absolut. Das Thema sollte man auf jeden Fall nicht außen vor lassen. Eine Transformation ist nicht starr, d. h. es tut sich sehr viel. Ich habe es am Anfang gesagt. Wir haben sehr, sehr viele Innovationen und Neuerungen, die im Umfeld im HR-IT-Bereich gerade so auf den Markt kommen und jetzt eine Roadmap auszulegen für fünf Jahre bspw., die sich nicht einmal ändert, das ist tatsächlich nicht realistisch. Man sollte regelmäßig da einplanen das Ganze zu überprüfen und ggfls. nachzubessern selbst bei der SAP im SuccessFactors tut sich natürlich sehr, sehr viel.

Da haben wir regelmäßige Updates, die man eben auch analysieren kann, die potentiell ja auch zukünftige Anforderungen auch abdecken können. In der IT tut sich einfach immer viel. Da sollte man immer einen Blick drauf haben. Zwei weitere Punkte, die absolut relevant sind bei jedem Projekt, aber auch bei einer Transformation, weil wir natürlich Veränderung haben, ist das Thema Change Management.

Hier ist es wichtig auch auf das Change Monitoring einzugehen, dass man da sehr, sehr schnell und proaktiv handeln kann. Da empfehlen wir in der Regel wirklich einen starken Fokus drauf zu legen in Transformationsprojekten. Change Monitoring bezieht sich ja wirklich darauf, zu regelmäßigen Zeitpunkten sich Feedback aus der Organisation zu holen, gerne auch anonymisiert, dass man quasi immer mit denselben Fragen sich Feedback holt und schaut, wie die Veränderung angenommen wird, was Problemfelder sind und wie man diese Themen dann ggfls. angehen kann. Das wird eben im Change Management definiert. Das ist ein sehr, sehr wichtiges Thema.

Transformation ist eben auch eine sehr, sehr große Veränderung für jedes Unternehmen. Ein weiterer Aspekt, der relevant ist, ist das ganze Thema Programmleitung. Wir haben sehr, sehr viele kleinere Projekte in einem Transformationsprojekt, d. h. da wird in der Regel jeweils eine Projektleitung auch gestaffed, also es sollte sich eine Person dafür zuständig fühlen.

Wichtig ist aber natürlich im Großen und Ganzen das ganze Programm auch irgendwie zu steuern, weil es doch viele Themen sind, die aufeinander prasseln und da ist es einfach wichtig übergreifend den Überblick zu behalten, gerade weil wir ja auch technische Abhängigkeiten haben, da einfach einen Blick drauf zu haben.

Was hat sich geändert? Wo haben wir ggfls. Verzug? Transformation ist nicht starr, wo hat sich vielleicht in dem Umfeld was getan, was aufgegriffen werden kann? Dafür sollte man auf jeden Fall eine Art Programmleitung staffen, die dafür zuständig ist und eben übergreifend einfach den Überblick über alle Themen behält.

 

Michael Scheffler

Mir fällt noch das Thema Durchhaltevermögen ein.

 

Paulina Kersting

Absolut.

 

Michael Scheffler

Letztlich, wir haben es gerade schon benannt, diese Roadmap entwickeln wir in der Regel für einen Zeitraum von fünf Jahren. Da fließt viel Wasser die Isar entlang, wie wir in München sagen, also insofern braucht es tatsächlich Rückhalt vom Top-Management, um auch an diesen einmal festgelegten Themen und Zielen festhalten zu können. Klar, eine Nachbesserung oder Überprüfung ist sicherlich hier und da notwendig, aber prinzipiell sollte dann nicht die Zielsetzung komplett verändert werden, wenn man einmal diesen Weg beschritten hat. Also, das wäre sicherlich noch ein Punkt, wo man von Anfang an einkalkulieren sollte oder mit auf dem Schirm haben sollte.

 

Paulina Kersting

Absolut.

 

Michael Scheffler

Gut, Paulina, wir sind am Ende der Zeit. Vielen Dank für diesen Input in Sachen HR-Transformation Roadmap. Ich freue mich auf die nächsten Projekte mit dir und dann können wir gemeinsam das Wissen an den Mann und die Frau bringen.

 

Paulina Kersting

Ja danke, Michi, dass du mich nochmal dabei hattest. Das hat Spaß gemacht und danke, dass ich dir vom Thema Transformation noch ein bisschen was erzählen konnte und ich freue mich auf die nächsten Projekte mit dir.

 

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