Veränderungen im HR-IT-Bereich stellen Unternehmen häufig vor erhebliche Herausforderungen. Ob es sich um die Einführung neuer IT-Systeme oder die Anpassung bestehender Prozesse handelt – beide Veränderungen bringen oft Unklarheiten und neue Anforderungen mit sich.
Diese Veränderungen führen oftmals zu Widerständen: Manche Mitarbeitende fühlen sich unsicher, andere bemängeln eine fehlende Kommunikation zwischen den Abteilungen. Ziel muss es also sein, solche Widerstände frühzeitig zu erkennen und gezielt anzugehen, um letztlich einen Projekterfolg zu gewährleisten.
In dieser Folge sprechen daher Michael Scheffler, Managing Director p78, mit Marie Oldenburg, Senior Consultant für HR Strategy & Transformation p78, über Widerstände in HR(-IT) Projekten und wie diese kompetent adressiert werden können.
Ergänzende Informationen zu dieser Episode:
- „Change Agents als Erfolgsfaktoren in HR-IT Projekten“, p78 Webinar
- „Akzeptanzmanagement: Wie Widerstand Projekte pusht“, Computerwoche
- „Effektives Change Management in HR-IT Projekten”, p78 HR/IT Talk
- „Top HR Focus Areas for 2025 and How to Excel in Them”, Gartner
- p78 Change Pulse Check
Das Interview zum Nachlesen
Michael Scheffler
Servus Marie, herzlich willkommen bei HR IT Talk. Schön, dass du es heute geschafft hast, hier bei mir im Podcast zu Gast zu sein. Kannst du dich im ersten Schritt bitte unseren Hörerinnen und Hörern kurz persönlich vorstellen? Was genau ist denn dein Beratungsschwerpunkt bei p78?
Marie Oldenburg
Ja, super gerne und auch hallo von meiner Seite natürlich. Ich bin Marie, ich wohne in Hamburg und unterstütze den Hamburger Standort von p78 seit Oktober 2024 im HR Strategy & Transformation Team. Mein Beratungsschwerpunkt ist der gesamte Bereich Change Management und HR-Transformation. In dem Bereich war ich auch schon tätig, bevor ich zu p78 gekommen bin. Ich habe da vor allem mit dem Schwerpunkt Organisationsentwicklung in vielen Projekten im Change Management gearbeitet und freue mich jetzt ganz besonders, dass ich einen Schwerpunkt auf den Bereich HR legen kann und mein Interesse für technische Veränderungsprojekte und das Thema Change kombinieren kann.
Michael Scheffler
Vielen Dank, Team Hamburg also heute im virtuellen Talk vertreten. Dann lass uns doch gleich mal inhaltlich einsteigen. In Transformationsprojekten fällt das Thema Change Management meiner Erfahrung nach oft hinten runter, obwohl es wirklich ausschlaggebend und ein ganz wesentlicher Faktor für den Projekterfolg ist. Daher versuchen wir, das bei unseren Kunden auch immer wieder zu platzieren und das Bewusstsein für das Thema zu schärfen. Insbesondere bei HR-IT-Projekten, die eine breite Masse der Belegschaft betreffen und Veränderungen in Arbeitsabläufen oder Prozessen – also das Daily Business – mit sich bringen, können Fragen und Unsicherheiten aufkommen, die zu Widerständen führen. Das ist ja unser heutiges Thema. Welchen Widerständen begegnet ihr denn in euren HR-IT-Projekten? Welche Herausforderungen bringen sie mit sich?
Marie Oldenburg
Widerstände sind natürlich immer sehr individuell und daher schwierig zu verallgemeinern, sowohl in ihren Ursachen als auch in ihren Symptomen. Grundsätzlich kann man aber zwischen individuellen und organisatorischen Ursachen unterscheiden. Individuelle Widerstände kennen wir, glaube ich, alle gut, wenn wir uns an Veränderungen im beruflichen oder privaten Umfeld zurückerinnern. Da sind allgemeine Veränderungsängste oft präsent. Niemand mag gerne Veränderungen, wir sind Gewohnheitstiere und mögen es, wenn alles so läuft wie immer. Veränderungen führen erst mal zu Unsicherheit. Das kann spezifische Sorgen über die Auswirkungen auf die eigene Arbeit, die Rolle oder sogar die Angst vor Arbeitsplatzverlust auslösen. Gerade bei IT-Projekten merken wir häufig, dass diese Sorgen besonders groß sind.
Das führt oft dazu, dass die Veränderung selbst hinterfragt wird und eine skeptische Grundeinstellung entsteht. Aber es gibt auch Fälle, in denen eine technologische Überforderung vorliegt – eine Sorge, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein. Darüber hinaus begegnet uns häufig eine Veränderungssättigung, gerade in Zeiten, in denen es zahlreiche Umbrüche gibt, sowohl beruflich als auch global. Schlechte Erfahrungen aus vergangenen Projekten können diese Haltung verstärken, was oft zu passiver Resignation oder Zynismus führt. Bei den organisatorischen Ursachen ist die Kommunikation ein zentraler Punkt. Wenn viele Mitarbeitende betroffen sind, wie es bei HR-IT-Projekten oft der Fall ist, kann mangelnde oder zu späte Kommunikation über den Nutzen und die Notwendigkeit der Veränderung oder fehlende Einbindung zu Widerständen führen.
Ein weiterer Punkt ist das Thema Ownership. Widerstände können entstehen, wenn unklar ist, wer das Projekt vorantreibt, wer Verantwortung trägt, wie Schnittstellen gemanagt werden oder wie sich Prozesse und Zuständigkeiten verändern. Diese Fragen sollten frühzeitig geklärt und offen kommuniziert werden. Auch das Thema Ressourcen ist entscheidend. Zeit, Geld und Personal sind oft knapp, aber essentiell für den Projekterfolg. Hier kann Change Management einen großen Beitrag leisten, um Ressourcen effektiv und zielgerichtet einzusetzen. Wir denken daher Change Management immer von Anfang an mit und nicht erst, wenn das Projekt bereits in Schieflage geraten ist. Zudem geben wir frühzeitig realistische Einschätzungen zu Aufwand und Ressourcen, um spätere Nachverhandlungen zu vermeiden. Wenn Change Management frühzeitig integriert wird, können viele Ursachen für Widerstände aktiv angegangen und gering gehalten werden.
Michael Scheffler
Du hast gerade etwas sehr Spannendes gesagt, nämlich dass Widerstände oftmals sehr individuell sind und nicht immer auf den ersten Blick erkennbar, sondern sich indirekt durch versteckte Signale oder Symptome äußern. Wie können diese Widerstände dann frühzeitig erkannt werden, bevor es zu Problemen kommt? Und wie können wir damit den Projekterfolg positiv beeinflussen?
Marie Oldenburg
Widerstände äußern sich ganz unterschiedlich. Genauso individuell wie die Ursachen sind, sind auch die Anzeichen von Widerständen. Diese können sowohl laut als auch leise sein. Es gibt aber einige Tools, die dabei helfen, Widerstände frühzeitig zu erkennen. Dazu gehören beispielsweise Mitarbeiterbefragungen, Stimmungschecks oder sogenannte Change Readiness Assessments, die wir regelmäßig im Projektverlauf durchführen. Diese beinhalten Fragen zu Unsicherheiten, Sorgen oder allgemeinen Eindrücken. Wir kombinieren breite Umfragen mit Einzelgesprächen und bieten kontinuierliche Feedbackmöglichkeiten, wie etwa einen anonymen Kummerkasten. So bleiben wir nah an den Mitarbeitenden und geben ihnen Raum, Fragen oder Sorgen zu äußern.
Ein wichtiger Punkt ist, dass wir auch transparent kommunizieren, wie wir mit diesem Feedback umgehen. Es ist entscheidend, Maßnahmen daraus abzuleiten und klarzumachen, was mit den Rückmeldungen passiert. Besonders schwierig sind jedoch die leisen Widerstände zu erkennen. Hier achten wir auf indirekte Signale wie hohe Abwesenheitsraten, häufige Krankmeldungen, wiederholte Kritik oder Nachfragen, sinkende Leistungen oder Veränderungen in der Teamdynamik. Zwischenmenschliche Spannungen, Diskussionen, Konflikte oder der Flurfunk können ebenfalls Anzeichen für aufkommende Widerstände sein. Wir unterstützen unsere Kunden gezielt bei der Auswahl und Durchführung geeigneter Maßnahmen. Sollte ein Projekt bereits in Schieflage geraten sein, bieten wir unseren Change Management Pulse Check an. Dabei analysieren wir Pain Points, also Symptome und Ursachen von Widerständen, und leiten Handlungsempfehlungen ab, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.
Michael Scheffler
Jetzt, da wir wissen, wie wir Widerstände erkennen können, stellt sich die Frage, wie wir sie gezielt abbauen oder sogar proaktiv ihnen entgegenwirken können. Ja, klar, effektives Change Management ist hier der Schlüssel, aber da gibt es natürlich ganz verschiedene Ansätze. Marie, wie geht ihr denn als Projektteam vor, um diese Widerstände zu minimieren und den Veränderungsprozess zu erleichtern? Was sind denn die entscheidenden Schritte?
Marie Oldenburg
Auch hier ist alles sehr individuell und hängt stark von der jeweiligen Kundensituation ab. Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen präventivem und reaktivem Widerstandsmanagement. Beim präventiven Widerstandsmanagement geht es darum, das Auftreten von Widerständen schon im Vorfeld zu vermeiden. Der Fokus liegt darauf, Vertrauen aufzubauen, Ängste abzubauen und Mitarbeitende aktiv einzubinden. Wir arbeiten häufig mit klaren Change Visionen oder greifbaren Change Stories, die vermitteln, warum die Veränderung notwendig ist.
Mit Hilfe von Personas und Change Impact Analysen identifizieren wir die betroffenen Zielgruppen und leiten daraus Kommunikations-, Befähigungs- und Beteiligungsmaßnahmen ab. Das bedeutet, wir klären, wer wann, wie und worüber informiert, eingebunden und geschult wird. Diese Maßnahmen schaffen Transparenz und sorgen für Kontinuität sowie regelmäßigen Kontakt in die Organisation.
Das reaktive Widerstandsmanagement greift, wenn Widerstände bereits auftreten. Hier kommt es darauf an, schnell und effektiv zu reagieren, um den Einfluss auf den Projekterfolg zu minimieren. Eine offene Feedback-Kultur ist dabei entscheidend. Wir führen One-to-One-Gespräche mit Betroffenen, nutzen Stimmungschecks und schaffen klare Verantwortlichkeiten für den Umgang mit Feedback. Transparente Kommunikation über den Umgang mit Rückmeldungen, etwa durch ein Feedback-Dashboard, ist ebenfalls wichtig. So können alle nachvollziehen, welche Maßnahmen umgesetzt werden und wie mit ihrem Feedback umgegangen wird.
Darüber hinaus moderieren wir Konflikte, um sie zu lösen, bevor sie eskalieren, und betonen die Bedeutung langfristigen Supports nach dem Go-Live. Change Management endet nicht mit dem Go-Live, sondern begleitet die Mitarbeitenden auch im Daily Business weiter. Gerade hier können sich noch Widerstände zeigen, die wir aktiv angehen und abbauen, um den Veränderungsprozess nachhaltig zu unterstützen.
Michael Scheffler
Das ist ein guter Punkt, über den ich eigentlich so noch nie nachgedacht habe: dass die Veränderung ja nicht mit dem Go-Live der Lösung abgeschlossen ist, sondern dann erst beginnt und man auch weiterhin am Ball bleiben muss. Ein wirklich guter Punkt. Du hast eben den Begriff der Change Vision genannt. Könntest du unseren Hörerinnen und Hörern kurz erläutern, was du darunter verstehst oder wie du das definierst?
Marie Oldenburg
Die Change Vision ist super wichtig in Change-Projekten. Sie beschreibt, wie das Wort Vision ja schon andeutet, ein klares und inspirierendes Bild der angestrebten Zukunft. Es geht darum, ein Zielbild zu entwickeln, das erstrebenswert ist und durch die Veränderung erreicht werden soll. Dabei betrachten wir verschiedene Dimensionen.
Zum einen gibt es die organisatorische Dimension, also den Mehrwert für das Unternehmen: Was bringt die Veränderung? Was verbessert sich? Welche Vorteile entstehen dadurch? Aber auch die individuelle Ebene spielt eine wichtige Rolle. Hier geht es um die Mitarbeitenden und ihre Perspektive: Wie verändert sich ihre tägliche Arbeit? Wie können sie sich stärker mit ihrer Rolle identifizieren? Wie entwickeln sich ihre Aufgaben vielleicht so, dass mehr Zeit für kreative oder konzeptionelle Tätigkeiten bleibt, während Routineaufgaben reduziert werden?
Das sind natürlich nur Beispiele. Die genaue Vision hängt immer stark vom jeweiligen Unternehmen und dem Veränderungsprojekt ab. Wichtig ist, dass die Change Vision ein großes, positives Bild vermittelt – quasi wie ein Traum von dem bestmöglichen Zustand, den wir erreichen können.
Michael Scheffler
Ein anderer Begriff, den du eben genannt hast, war die Change Story. Was genau versteht man darunter?
Marie Oldenburg
Die Change Story verpackt die gesamte Veränderung in eine Bildsprache und ein Storytelling. Dabei überlegen wir uns, wo wir aktuell stehen, was unser Ausgangspunkt ist, wo wir hinwollen – also das Zielbild – und was der Weg dorthin ist. Wir arbeiten dabei eng mit unseren Kunden zusammen, um eine passende Bildsprache zu entwickeln, die die Veränderung für alle in der Organisation verständlich macht. Besonders wichtig ist es, eine möglichst wenig technische Sprache zu verwenden, auch wenn es sich um technische Veränderungen handelt. So erreichen wir, dass alle Mitarbeitenden die Botschaft verstehen. Diese Entwicklung ist meist ein kreativer und spannender Prozess.
Wir achten darauf, dass das Wording und die Bildsprache gut zum Unternehmen passen. Wenn wir beispielsweise mit einem Sportunternehmen zusammenarbeiten, könnte die Veränderung als Spielfeld dargestellt werden, in dem es um Spielzüge geht, um von Punkt A nach Punkt B zu gelangen und ein Tor zu schießen. Das vermittelt, dass man durch Zusammenarbeit das Ziel erreichen und das Spiel gewinnen kann. Wir versuchen dabei, von den klassischen Metaphern wie Bergsteigen oder Marathonlaufen wegzukommen, die oft schon sehr abgenutzt sind. Stattdessen setzen wir auf kreative und emotionale Bilder, die die Mitarbeitenden motivieren und mitreißen. So wird die Veränderung nicht nur greifbar, sondern auch inspirierend und spannend.
Michael Scheffler
Ein Aspekt, der in vielen erfolgreichen Projekten immer öfter auftaucht, ist der Einsatz sogenannter Change Agents. Sie spielen eine zentrale Rolle darin, Veränderungen zu fördern und als Verbindung zwischen Projektleitung und Mitarbeitenden zu fungieren. Magst du erklären, was wir unter Change Agents verstehen und wie sie in HR-IT-Projekten eingesetzt werden können? Was ist ihr Mehrwert?
Marie Oldenburg
Na klar, super gerne. Change Agents können verschiedene Rollen einnehmen. Wir fassen das immer in drei Rollen zusammen: Multiplikator, Kommunikator und Feedbackgeber. Generell kann man sagen, dass sie der Katalysator sind, der Veränderungen kommuniziert, verbreitet und steuert, um sicherzustellen, dass diese auf vorteilhafte und dauerhafte Weise stattfinden können. Ihre Aufgabe ist es, die Change Vision und die Change Story, die entwickelt wurden, in die Organisation zu tragen und dort zu verankern. Sie agieren als Vorbilder, stehen hinter der Veränderung, treiben neue Arbeitsweisen voran, verbreiten einen positiven Spirit, helfen den Mitarbeitenden, sich mit der Veränderung anzufreunden, und machen sie mit den neuen Tools und Systemen vertraut. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist ihre Funktion als Kommunikationsbrücke. Sie tragen Informationen aus dem Projektteam in die Organisation und geben Feedback aus der Organisation zurück an das Projektteam. Dadurch entsteht ein kontinuierlicher Kommunikationsprozess, der Verbesserungen fördert und sicherstellt, dass die Veränderung nachhaltig implementiert wird.
Dafür ist es entscheidend, dass den Change Agents vertraut wird, sie authentisch sind und die Mitarbeitenden ihnen gerne Feedback anvertrauen. Im besten Fall repräsentieren sie die gesamte Organisation und bestehen nicht nur aus Führungskräften. Natürlich können Führungskräfte auch als Change Agents agieren, aber idealerweise bildet das Change Agent-Netzwerk einen diversen Querschnitt der Organisation ab. Durch regelmäßige Austauschformate mit dem Projektteam sind sie eng ins Projekt eingebunden und spielen eine Schlüsselrolle für den Projekterfolg. Sie fördern als Vermittler, Motivatoren und Feedbackgeber die Akzeptanz der Veränderung und treiben diese aktiv voran, sodass sie langfristig verankert wird.
Michael Scheffler
Das stelle ich mir relativ schwierig vor, die richtigen Personen im Unternehmen zu identifizieren. Ist das deiner Erfahrung nach immer klar?
Marie Oldenburg
Das ist tatsächlich eine der größten Herausforderungen. Wir gehen dabei oft mit den Projektteams in längere Abstimmungsprozesse. Dazu veranstalten wir gerne Workshops, die wir Change Governance nennen. In diesen Workshops klären wir, wen wir brauchen, wer eingebunden werden muss, wer in welchem Grad informiert, geschult und befähigt werden sollte. Im Rahmen dieser Workshops identifizieren wir, welche Personen als Change Agents geeignet sind, um diejenigen zu erreichen, die mit der Veränderung leben und arbeiten müssen. Das ist ein wichtiger Schritt, denn die Auswahl der richtigen Personen ist entscheidend. Wir nehmen uns dafür gerne einen halben Tag Zeit, um sicherzustellen, dass die Auswahl passt. Nach der Identifikation geht es darum, die Change Agents zu schulen, zu befähigen und zu motivieren, ihre Rolle wahrzunehmen und das entsprechende Commitment mitzubringen.
Michael Scheffler
Das Thema Change Agents hatten wir ja auch als ein p78-Webinar im Dezember letzten Jahres auf der Agenda. Wir haben dazu etwas aufgezeichnet, das wir gerne zur Verfügung stellen. Ich würde vorschlagen, dass wir das in den Shownotes verlinken.
Marie Oldenburg
Ja, super gerne. Da gehen wir in dem Webinar dann auch nochmal detaillierter auf die Themen ein, die wir gerade kurz angerissen haben. Wir sprechen darüber, wie die richtigen Change Agents ausgewählt werden, wie man sie motivieren kann und wen man eigentlich genau dafür benötigt. Außerdem haben wir einige praktische Beispiele mitgebracht, wie Change Agents aktiv in Projekte eingebunden werden können. Wir teilen Best Practices und geben Tipps und Tricks für die Umsetzung von der Theorie in die Praxis. Dabei sprechen wir auch über mögliche Stolpersteine, die man unbedingt im Blick behalten sollte. Also schaut da gerne mal rein.
Michael Scheffler
Magst du an der Stelle mal spoilern und ein, zwei Punkte nennen? Was fällt dir spontan ein?
Marie Oldenburg
Kann ich super gerne machen. Das Thema Auswahl ist eine der wichtigsten und gleichzeitig kniffligsten Aufgaben. Zum einen geht es darum, theoretisch zu überlegen, welche Change Agents man braucht, aber auch darum, wie man die Mitarbeitenden motivieren kann. Denn Change Agent zu sein bedeutet natürlich, einen gewissen Mehraufwand im Projekt zu übernehmen. Allerdings hält sich dieser Aufwand in Grenzen. Im Webinar nennen wir das Beispiel von drei bis vier Stunden pro Monat. Trotzdem muss man die Motivation hochhalten, was wir gerne durch die Verknüpfung mit Weiterbildungskatalogen oder Nachwuchsförderungsprogrammen fördern. Außerdem zeigen wir, wie Change Agents das Feedback aus der Organisation wahrnehmen und aktiv in das Projekt einfließen lassen können, zum Beispiel durch aktives Zuhören. Wir führen dafür Enablement-Workshops durch, die darauf sensibilisieren, leise Widerstände zu erkennen. Im Webinar geben wir dazu ein Hands-on-Beispiel aus einem Kundenprojekt, das zeigt, wie wir das durchgeführt haben.
Michael Scheffler
Ja, super spannend. Also, liebe Hörerinnen und Hörer, wie gesagt, wir verlinken das Webinar in den Shownotes. Klickt euch gerne mal rein. So, Marie, jetzt wissen wir, wie wichtig Change Management in Projekten ist. Du hast eben ein Thema angesprochen, nämlich Aufwand und Kapazitäten. Was genau sollte ein Unternehmen dafür einplanen? Kannst du dazu ein paar pauschale Aussagen treffen?
Marie Oldenburg
Das hängt natürlich immer sehr stark vom jeweiligen Projekt ab. Es spielt eine Rolle, wie groß die Veränderung ist, wie hoch die bestehende Veränderungsbereitschaft und wie die Unternehmenskultur aussieht. Auch der Umfang des Projekts ist wichtig – handelt es sich um ein nationales oder internationales Projekt? Ändert sich nur ein Button, auf den man klicken muss, oder müssen Rollen und Prozesse komplett neu gedacht und angepasst werden? Das kann man pauschal schwer sagen. Wir erstellen für unsere Kunden immer individuelle Angebote und setzen uns intensiv mit dem Status quo und den Zielsetzungen auseinander, um realistische Einschätzungen und Angebote abgeben zu können. In der Analysephase prüfen wir, ob unsere Annahmen stimmen, und entscheiden dann gemeinsam mit dem Kunden, welche Maßnahmen sinnvoll sind und umgesetzt werden sollten.
Generell empfehlen wir immer, Change Management wirklich von Anfang an mitzudenken, weil wir die Erfahrung gemacht haben, dass der Aufwand dann meistens überschaubar bleibt. Der Aufwand wird jedoch deutlich größer, wenn Change Management erst später im Projekt dazu kommt, wenn bereits Herausforderungen oder Probleme aufgetreten sind und das Ruder nochmal herumgerissen werden muss. In solchen Fällen wird es oft umfangreicher, als wenn es von Beginn an einen strukturierten und durchdachten Change-Management-Ansatz gibt, der Kommunikation, Befähigung und Beteiligungsmaßnahmen beinhaltet. Wir versuchen immer, realistisch zu denken, dabei aber den Aufwand so gering wie möglich zu halten und trotzdem das gewünschte Ergebnis zu erreichen.
Michael Scheffler
Marie, vielen Dank für den ganzen Input. Könntest du uns zum Abschluss noch zwei oder drei Tipps an die Hand geben, wie man Widerständen in HR-IT-Projekten konstruktiv begegnen kann? Welche Erfahrungswerte kannst du oder euer Projektteam aus der Praxis an der Stelle teilen?
Marie Oldenburg
Gerne! Meine drei Tipps zusammengefasst wären:
- Frühzeitige und aktive Einbindung der betroffenen Mitarbeitenden und Führungskräfte von Beginn an
Dadurch kann man direkt Verständnis und Akzeptanz aufbauen und das Projekt gemeinsam kontinuierlich weiterentwickeln. - Transparente, kontinuierliche und klare Kommunikation über verschiedene Kanäle
Das hilft, alle Beteiligten zu erreichen, Fragen direkt zu beantworten und Feedback aufzunehmen. Es ist wichtig, Dialogformate anzubieten, um eine beidseitige Kommunikation zu fördern. Das minimiert Widerstände und baut vorhandene ab, während es gleichzeitig die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden stärkt. Die Möglichkeit, Feedback zu geben und Meinungen zu äußern, motiviert zusätzlich, da die Mitarbeitenden spüren, dass sie einen Beitrag leisten können. - Einbindung durch Change Agents, Sounding Boards oder einen Train-the-Trainer-Ansatz
Es ist wichtig, sicherzustellen, dass es Stimmen aus der Organisation gibt, sodass sich jeder gehört und gesehen fühlt. Das gibt den Mitarbeitenden Sicherheit und Klarheit, wodurch sie sich wohler mit der gesamten Veränderung fühlen.
Michael Scheffler
Damit wären wir schon am Ende unserer heutigen Folge. Vielen Dank, Marie, für deine wertvollen Einblicke. Ich bin sicher, dass unsere Hörerinnen und Hörer – und auch ich – einiges aus deinen Tipps mitnehmen können. Ich sage Danke und bis bald mal wieder!
