Die HR/IT Transformation Roadmap ist erstellt, das Zielbild definiert – doch wie geht es danach weiter? Viele Unternehmen fragen sich: Was sind die nächsten Schritte? Wie gelingt die schrittweise Erhöhung des digitalen Reifegrads im HR-Bereich?
Mit „HR Nova“ hat p78 ein strategisches Transformationsmodell vorgestellt, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre HR/IT-Systeme weiterzuentwickeln. Dies kann durch technologische Modernisierung (Digital Architecture Transformation) oder durch gezielte Innovationsinitiativen (Build & Extend) erfolgen.
Wie genau das funktioniert, diskutieren p78 Managing Director Michael Scheffler und seine Gesprächspartnerin, Paulina Kersting, Senior Consultant bei p78 in dieser Episode von HR/IT Talk.
Ergänzende Informationen zu dieser Episode:
- HR/IT Talk Folge #51: HR/IT Transformation Roadmap - mit Plan in die Zukunft“
- p78 On-Demand webinar: „Entwicklung einer Roadmap für die HR/IT-Transformation bei Rohde & Schwarz“
- p78 On-Demand webinar: „Die Zukunft von HR: Entwicklung, Gestaltung und Umsetzung“
In unserem Beratungsansatz HR Nova bündeln wir unsere gesamte Erfahrung in der strategischen und technologischen HR/IT-Transformation. Wie genau wir Unternehmen dabei begleiten, erfahren Sie hier: HR NOVA
Das Interview zum Nachlesen
Michael Scheffler
Hi Paulina, schön, dass du es heute geschafft hast, dabei zu sein. Wir haben uns ja schon mehrfach hier an Ort und Stelle in diesem Format über spannende Themen unterhalten. Zuletzt ging es dabei um die sogenannte HR-IT Transformation Roadmap.
In Folge #51, darauf werden wir auch hier und da ein wenig referenzieren, was jemand von Ihnen, die Hörerinnen und Hörer reinhören möchte. Aber Paulina, für diejenigen, die ihn noch nicht kennen, möchtest du dich kurz persönlich vorstellen bitte?
Paulina Kersting
Hi Michi, erstmal danke, dass ich schon wieder dabei sein darf. Das freut mich natürlich total, dass du mich nochmal eingeladen hast. Genau, ich bin bei uns im Bereich HR Strategie und Transformation als Beraterin tätig. Das heißt, an meiner Rolle selber hat sich hier gar nicht so viel getan zu der letzten Folge. Ich begleite weiterhin unsere Kunden auf dem Weg in der Transformation im HR. Das heißt, wir gestalten gemeinsam Transformationsvorhaben im Bezug auf HR IT, wir gestalten Roadmaps und sogenannte Strategien als Teil der Gesamtstrategie. Ich habe zusätzlich noch den Verantwortungsbereich dazu bekommen, dass ich intern das Thema HR Nova ausgestalte, was sehr stark darauf aufbaut und worüber wir heute auch reden werden.
Michael Scheffler
Ganz genau Paulina, und das sind wir auch schon beim Thema. Viele Unternehmen haben bereits eine HR IT Transformation Roadmap erstellt und somit ein Zielbild ihrer SAP-HCM-Systemlandschaft entwickelt. Viele sind auch schon gut vorangekommen auf ihrem individuellen Weg der Transformation und haben beispielsweise ihre Personalstammdaten und die Organisationsdaten führend nach SAP Success Factors, also an die HR Cloud gehoben, treiben aber dann meistens noch hybride Systemlandschaften aus Cloud und on-premise-Produkten. Was ist denn typischerweise der nächste Schritt deiner Erfahrung nach, wenn dieser erste große Meilenstein erreicht wurde?
Paulina Kersting
Genau, das ist grundsätzlich ja immer schon mal ein riesiger Meilenstein, den viele von unseren Kunden, gerade auch aktuell noch bewältigen. Der Weg in die Cloud beziehungsweise gerade mit den Stammdaten und Orgdaten, meistens auch das der komplexeste Teil in Richtung Cloud, weil das natürlich eine sehr, sehr gute Basis ist und ein Grundgerüst gibt für das, was man eben weiter vorhat.
Das heißt, in der Regel geht es danach eigentlich weiter, dass man schaut auf Basis vielleicht auch des Ziels, was man sich grundsätzlich gesetzt hat, dass man die nächsten Mehrwerte auch für das Unternehmen schafft, sei es mit Zielsetzungen wie Digitalisierung beispielsweise oder eben auch gezielte Paintpoints anzugehen, die man sich vorgenommen hat, im Rahmen von der Transformation auch zu beheben. Das heißt, der nächste Schritt kann vielseitig sein. Ich glaube, es ist immer sehr, sehr unternehmensabhängig. Wichtig ist, dass das Ganze irgendwie in verdaubare Häppchen geschnitten ist und natürlich irgendwie begleitet wird und der Blick aufs große Ganze und die strategische Zielsetzung hinter dem Ganzen nicht aus dem Fokus kommt.
Michael Scheffler
Und im Rahmen einer solchen HR-IT-Transformation sprechen wir oft über Reifegrade. Kannst du erläutern, was genau damit gemeint ist und wie Unternehmen ihren individuellen digitalen HR-Reifegrad weiterentwickeln können?
Paulina Kersting
Genau, grundsätzlich, ich glaube, der Begriff Reifegrad ist relativ intuitiv beziehungsweise einfach zu verstehen. Es gibt natürlich einfach unterschiedliche Ebenen, die man betrachten kann, um zu bewerten, wie weit in der Entwicklung bestimmte Unternehmen sind. Wenn wir von HR-Reifegrad oder HR-IT-Reifegrad sprechen, ist das klassischerweise, wie weit entwickelt sie sind, wenn wir auf Digitalisierung von Prozessen schauen, auf die Nutzung von den Technologien, auf die Cloud-Nutzung, auf Prozesse allgemein schauen, welche Prozesse gibt es im Portfolio und beispielsweise nutzen sie Datenbasierte Entscheidungen oder eben auch nicht.
Also, da gibt es unterschiedliche Ebenen, die man sich beispielsweise anschauen kann und darunter wird es unterschiedliche Stufen geben. Das sind dann die sogenannten Reifegrade.
Das heißt, desto höher die Unternehmen dort eben oder so weiter sie entwickelt sind, desto digitaler sie sind, desto einen höheren Reifegrad haben es dann für das bestimmte Thema. Das heißt, in der Regel spricht man von so dieser Einordnung auf Basis vorher definierten Kriterien und wir versuchen dann einzuordnen, okay, wenn jetzt eine Firma auf uns zukommt, wo befindet sie sich aktuell im Reifegrad und wo will sie perspektivisch auch hin? Es gibt da in der Regel so eine Minimalausprägung und auch eine Maximalausprägung.
Wichtig ist immer zu sagen, auch wenn es eben diese maximale Ausprägung gibt, heißt das nicht, dass das unbedingt immer die direkte Zielsetzung sein soll, wenn es um die Reifegrade gibt.
Also es heißt nicht, dass jedes jeder Kunde von uns den maximalsten Reifegrad erreichen muss in den unterschiedlichen Themen. Ich glaube, wir kommen gleich nochmal zu sprechen, was so Zwischenschritte sein können. Aber genau, wichtig ist einfach zu sagen, es gibt diese Endausbaustufen von Reifegraden, aber wichtig ist die Differenzierung zwischen den Stufen.
Michael Scheffler
Ja, lass uns doch da gerne mal ein bisschen tiefer reingehen. Also Reifegrade, welche Stufen kennen wir denn da, bei p78? Kannst du uns diese vielleicht mal ein bisschen im Detail erläutern? Ich denke, das ist für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer interessant.
Ich finde es auch wichtig zu verstehen, was Unternehmen der unterschiedlichen Stufen unterscheidet. Also was genau macht jetzt eine Stufe 1 aus, eine Stufe 2 im Vergleich zu Stufe 3 und 4? Kannst du das dann wenig voneinander abgrenzen bitte?
Paulina Kersting
Mhm, das total gerne.
Also grundsätzlich ist das ganze Thema Reifegradbewertung, wie gesagt, sehr, sehr kundenindividuell beziehungsweise unternehmensindividuell, wenn wir auf unsere Kunden schauen. Wir haben für uns mal versucht, das Ganze einzuordnen auf einer Ebene höher, dass wir gar nicht auf die unterschiedlichen Ebenen wie Digitalisierung, Technologie, Prozesse schauen, sondern übergreifen auf das Thema HR Digital oder HR Digital-Transformation. Und da haben wir für uns erst mal vier Reifegrade definiert, wo wir gesagt haben, das nutzen wir jetzt mal, um so eine grundsätzliche Abgrenzung von den Stufen zu definieren.
Da haben wir als erste Stufe, ganze Thema, erste Digitalisierung, Initiale Digitalisierung, das kann bedeuten, dass erste Prozesse digital erfasst werden, sei es mit einer Abbildung von einem relativ einfachen Prozess oder Automatisierung, die hinter einer Mail liegt, dass alles zentral in einem Passfach einläuft und weiterverarbeitet wird beziehungsweise Informationen weiterverarbeitet werden, ohne dass da 1.000 Personen noch irgendwie was manuell irgendwo eintragen müssen. Also erste Digitalisierung und vielleicht auch eine zentrale Datenhaltung.
Du hast jetzt eben davon gesprochen, dass einige von unseren Kunden sich auch dann schon in der Successfactor-Scout befinden für PAUM-Daten. Das wäre natürlich super, das würde jetzt in den ersten Reifegrad noch nicht fallen. Da geht es wirklich darum, dass es zumindest ein zentrales System gibt, wo eben die Daten gehalten werden.
Das kann dann auch ein SAP ACM sein, beispielsweise ein On-Premise, was vielleicht auch nahe einem Wartungsende steht. Also wichtig ist da, es gibt erste Digitalisierungen. Und ich glaube, da befinden sich eigentlich fast alle der Unternehmen auch, die wir so stoßen, dass man in irgendeiner Art und Weise digitale Prozesse auch schon geschaffen hat. Auch wenn es vielleicht noch nicht vollumfänglich ist, hilft das natürlich dann, den Unternehmen da auch schon wertzustiften und gerade im HR so ein bisschen die Entlastung von den Kollegen und Kolleginnen dort zu schaffen.
Der zweite Reifegrad, den wir definiert haben, zielt dann wirklich auf eine vollumfänglichere Digitalisierung aus, gerade auch im Bereich Core, von dem wir immer sprechen. Also von PAUM, den Stammdaten und den Organisationsdaten, dass die eben auch digitalisiert werden, die Prozesse. Und auch im Talent Management beispielsweise erste Prozesse digital erfasst werden. Sei es sowas wie das Mitarbeiterjahresgespräch, was nicht mehr auf einem Papierbogen erfasst wird oder Bewertungen dort erfasst werden, sondern dann direkt in einem System.
Das Ganze geht meistens Hand in Hand dann auch mit dem Thema Self-Services.
Das heißt, dass nicht nur Mitarbeitende vielleicht kleinere Self-Services digital erfassen können, sondern auch Führungskräfte Self-Services für ihre Mitarbeitende haben. Sei es so etwas wie eben das genannte Mitarbeiterjahresgespräch oder eben auch so etwas wie eine Arbeitszeitänderung, dass sowas in einem System angestoßen wird und nicht per Mail beispielsweise einläuft.
Das ist der zweite Reifegrad.
Der dritte Reifegrad ist dann nochmal das Ganze on top zu denken. Dass man sagt, okay, wir haben nicht nur einzelne digitale Prozesse in unterschiedlichen Bereichen, sondern das Ganze ist auch end-to-end gedacht. Und da sprechen wir wirklich von end-to-end, das bedeutet, wir haben dann nicht mehr nur die Arbeitszeitennderung, sondern das Ganze läuft dann auch noch in das System, wo es zur Abrechnung geht.
Dort werden Sachen automatisiert, ohne dass manuell eingegriffen werden muss und angepasst oder im Sinne des Mitarbeiterjahresgesprächs eben da auch digitale Schnittstellen in Richtung Learning Management beispielsweise zu schaffen und Automatisierungen oder das Thema Skills und Kompetenzen weiter auszuprägen und immer wieder darauf zurückzugreifen. Da sprechen wir in der Regel von einem sehr hohen Automatisierungsgrad, der dann auch erreicht wird. Und in der Regel sind das auch dann der Reifegrad, wo man auch sehr stark auf künstliche Intelligenz setzen kann, als Unterstützer in den HR-Prozessen, um da eben auch nochmal zu automatisieren und einen Mehrwert zu generieren.
Der letzte Reifegrad, den wir definiert haben, auch da, wie gesagt, es muss nicht das komplette Zielbild sein, was sich Unternehmen vornehmen sollten, aber eben etwas, was man langfristig auch anstreben kann, haben wir genannt den „Vorreiter in der Digitalisierung“ beziehungsweise digitalen Transformationen von HR. Da steht dann wirklich das digitale, Mitarbeitende Erlebnis im Fokus, das heißt, alles ist digital abgebildet. Wir sprechen da eher von Journeys, als dass wir von Prozessen sprechen, weil da einfach der Mehrwert für Mitarbeiter sehr, sehr klar hervorgeben soll. HR ist dort eher verankert als strategischer Partner, sehr, sehr weit weg dann von dem ganzen Thema Administration. Es gibt einen starken Fokus auf das Thema People und Culture.
Viel mehr als es dann, wie gesagt, HR-Administration oder vielleicht auch diese Business Partner-Kultur gibt, ist da eben, wie gesagt, dieser strategische Fokus deutlich in den Mittelpunkt gerückt.
Künstliche Intelligenz beispielsweise ist dort auch gegeben, sowie wirklich auch das Thema Skills als strategischen Fokuspunkt zu setzen, das Enablement von Mitarbeitenden die eigenen Skills und Kompetenzen weiterzuentwickeln. Proaktiv und eigenständig auch weiterzuentwickeln. Und auch die Nutzung von Analytics ist ein Thema bei den Vorreitern in der Digitalisierung bzw. digitalen Transformation.
Nämlich dort auch viel mehr mitzuarbeiten, also nicht nur Reporting und ad hoc Analysen zu fahren, sondern wirklich predictive Analytics zu nutzen, um eben da auch das Business strategisch aus HR zu begleiten.
Das sind so die vier Ebenen, die wir für uns definiert haben.
Michael Scheffler
Ja, wobei die Ebenen vier, wie du schon gesagt hast, die bringt natürlich eine hohe Messlatte mit sich, also das überall durchgängig, durch die gesamte HR-Organisation hinzubekommen, ist natürlich schon ein hartes Stück Arbeit.
Insofern muss das ja nicht immer die Zielsetzung sein, sondern man kann sich auch mit niedrigeren Stufen zufrieden geben als SAP-Anwenderunternehmen.
Paulina Kersting
Ja, absolut. Also das, wie gesagt, kann ich auch nur so oft wie möglich betonen.
Gerade wenn man sich am Anfang befindet in dem Reifegrad, heißt es nicht, dass ich mit einem Schnipser dann in einem System auf den Reifegrad 4 komme. Wir finden sehr, sehr wenig bis kaum Unternehmen, die sich auf diesem Reifegrad 4 befinden. Langfristig kann das natürlich ein Ziel sein, aber auch das muss es nicht für jedes Unternehmen. Also ich glaube, das ist dann auch immer noch mal ganz wichtig zu sagen, dass es so stark abhängig ist von Unternehmen zu Unternehmen, von der Unternehmensgröße abhängig ist. Das spielen einfach viele Faktoren auch dann wieder mit rein.
Michael Scheffler
Absolut. Gut, jetzt hast du einem Begriff vorhin schon kurz erwähnt, nämlich "HR-Nova".
Jetzt bin ich natürlich neugierig geworden. Was verbirgt sich denn hinter diesem Begriff und was steckt da methodisch oder strategisch dahinter?
Kannst du das bitte erläutern?
Paulina Kersting
"HR-Nova" ist ein Begriff, der von uns kommt. Das heißt, wir haben uns das überlegt,
weil wir immer wieder über die Herausforderungen gestolpert sind, Kunden eben zu begleiten in der Transformation und das Ganze auch ganzheitlich zu gestalten. Das heißt, "Ager Nova" ist im ersten Sinne erstmal so eine Art Beratungsansatz oder Beratungsframework, was wir entwickelt haben und immer ständig weiterentwickeln. Ich glaube, man kann sich das in etwa so vorstellen: Wir haben ein Roadmap-Projekt gemacht und man startet gemeinsam mit einem Kunden in eine Transformation. Da hat man dann erstmal eine Timeline vor sich liegen für die nächsten zwei bis drei Jahre. Und natürlich ist es im ersten Schritt, dann fast so ein bisschen overwhelming für viele Unternehmen, dass man sagt, okay, das ist jetzt das, was wir uns vorgenommen haben. Aber wie starten wir jetzt das Ganze und wie kriegt man das hin, dass das irgendwie in verdaubare Häppchen nicht nur für das HR selber, aber auch für die gesamte Organisation verpackt werden kann? Weil man natürlich auch mit so einer Transformation nicht unbedingt die Organisation überfordern möchte,sondern ja eher die Mehrwerte hervorheben möchte. Und ich glaube, dafür ist "HR-Nova" eben da, dass wir eben mit diesem Framework gemeinsam bei Kunden das Ganze zum einen in diese verdaubaren Häppchen einmal paketieren, um die einzelnen Reifegrade, die man vielleicht auch anhand von den Meilensteinen, die wir dann definiert haben, ableiten kann, gemeinsam eben zu begleiten.
Ich habe da mal ein Beispiel überlegt, was ich dir gern erklären wollte, damit wir das für mich so ein bisschen annähern. Ein gutes Beispiel ist da zum Beispiel der Level 2-Prozess, das Thema Recruiting. Das kann bedeuten, dass man ein Recruiting-System einführt oder ein Gewerbermanagement-System. Aber drumherum passiert natürlich total viel auch außerhalb des Prozesses, was da irgendwie mit einfließt. Das heißt, es ist nicht nur ganz am Anfang des Prozesses, woher kommt überhaupt der Bedarf aus dem Fachbereich? Wie wird der übermittelt in dieses Neue Bewerbermanagement-System?
Sondern es ist viel, also ein wichtiger Teil davon ist natürlich auch der Einstellungsprozess, der irgendwie aufs Recruiting folgt. Das heißt, wenn ich jemanden im Recruiting irgendwann einstellen möchte, wie werden die Daten übertragen in das neue Stammdatensystem? Wie wird gegebenenfalls ein Betriebs- oder Personalrat technisch eingebunden? Wie kommt der Username oder die E-Mail-Adresse in das Datenblatt oder in die Erhebung der Daten, wenn ich die Einstellungen mache? Gibt es ein Ticketingsystem für das Thema Onboarding? Wie wird das Thema digitale Unterschrift gehandhabt oder auch die E-Akte?
Also man hört da schon vielleicht ganz gut raus, das sind super viele Themen und auch Systeme, die sich irgendwie drumherum bewegen, um diese Einstellung rum.
Das heißt, ich fülle ein neues Recruiting-System ein, aber da passiert natürlich ganz, ganz viel, ob das man einfach schauen muss. Und gerade dieses Zusammenspiel von diesen vielen Faktoren und Themen und da diese Awareness zu haben und die richtigen Stakeholder zum richtigen Zeitpunkt einzubinden, das ist total wichtig und ich glaube, da soll dieses Framework genau HR-Nova eben eingreifen und unterstützen. Dass wir eben da ganzheitlich uns diesen Prozess angucken und auch ganzheitlich den Kunden da beraten und alle wichtigen Aspekte eben auch mit reinbringen.
Genau, und da, finde ich, hört man auch wieder ganz gut raus. Da gibt es wahrscheinlich von dem Prozess die Finale, den absoluten Reifegrad, wo alles automatisiert und digital abgebildet wird. Es kann aber auch für Unternehmen, die daher kommen, dass sie manuell die Daten auch von dem Datenpersonalblatt in ein System tippen oder vielleicht sogar in unterschiedliche Systeme bei einem Eintritt eintippen, kann natürlich eine digitale Übergabe der Daten auch schon einen Mehrwert haben. Also ich glaube, das ist immer wieder da ganz wichtig abzugrenzen, dann kann so ein erster Reifegrad bzw. so ein erster Schritt sein, erster Meilenstein, dass man diese digitale Schrittstelle aufbaut und dann können die weiteren Themen, die ich eben auch genannt habe, weitere Ausbaustufen sein, die dann eben in diesem Reifegrad unterstützen. Und das im Wesentlichen dann dieses definierte Zielbild auch erreicht wird, und das wie gesagt, ist dann das wo HR-Nova ins Spiel kommt.
Wir haben da unterschiedliche Ebenen, die wir uns dann in dem Beratungsframewort anschauen. Das sind fünf Stück bzw. die Viereinhalb.
Eines davon ist Strategic and Business Needs, also die Grundlage von allem in so HR-Transformationen. Das findet man schon sehr stark dann auch in dem ganzen Thema Roadmap natürlich wieder, weil die da sehr stark mit einschließen. Wir haben das Thema Solution Delivery, das wäre jetzt in meinem Beispiel so etwas wie die Einführung dann von dem Bewerbermanagement. Wir haben das Thema Digital Architecture Transformation, kurz DAT, liebe voll genannt. Da geht es um das Thema Integration der Lösungen und auch die ganze Anbindung der erweiterten Systeme, die da vielleicht noch einspielen.
Wir haben die Ebene Build und Extend, das quasi wiedergibt, was Erweiterungen oder Add-ons sind, die verwendet werden können, um diesen Prozess dann möglichst gut auch abzubilden, gerade wenn wir auf höhere Reifegerade schauen.
Und zu guter Letzt haben wir die Ebene Organizational Adoption, das ist alles, was eben benötigt wird, damit diese Systemlösung dann auch an der Organisation angenommen wird. Von Change Management Training bis hin zu Testing kann da alles mögliche mit dabei sein. Hat auch das ganze Thema Service- und Betriebsmodell beispielsweise mit drin, weil auch das wird sich ja mit so etwas ändern.
So, das war einmal der Rundumschlag zu HR-Nova.
Michael Scheffler
Sehr viel Information auf einmal, danke für die Erläuterungen. Vielleicht, machen wir es mal ein bisschen plastisch aus. Ich würde dich bitten, dass du vielleicht auch mal durch die verschiedenen Ebenen von HR-Nova, vielleicht anhand der SAP-Lösungen durchgehst und die dort vielleicht zu versuchen, ein bisschen zuzuordnen, wenn das möglich ist.
Also wo befinden sich beispielsweise SAP-Anwenderunternehmen gemäß HR-Nova, wenn diese ausschließlich auf on-premise-basierte Lösungen setzen?
Was würdest du sagen?
Paulina Kersting
Genau, da würde ich den Rückkehr-Schritt wieder zurück zum Thema Reifegrad-Modell machen.
Also da haben wir natürlich dann auch gerade im Bereich Digital-Architecture-Transformation unterschiedliche Ebenen, die wir betrachten. Also gerade im SAP-Kontext schwanken wir natürlich gerade im Core und allgemeinen Bereich zwischen den HCM on-premise System, die, wo wir sein wollen, würden eher einen geringen Reifegrad dann haben im Rahmen von so einer gesamtgalaktischen Transformation, weil in der Regel ja auch End-of-Life ansteht, bzw. da eben vielleicht einzelne Services gibt, aber eben eine geringere Abbildung der Komplexität, vielleicht kann man so sagen, auch teilweise dann eben ein Teil davon ist. Also das wäre im HR-Nova Kontext, wenn wir auf den Reifegrad gucken, relativ am Anfang stehend, auf der Reise in Richtung Cloud. Dann wäre ein weiterer Schritt, entweder die Nutzung von einzelnen Talent-Modulen dann schon in der Cloud, von einem sogenannten Talent Hybrid heißt es glaube ich, das heißt wir haben Talent-Systeme, genau in der Cloud, die wir schon verwenden, aber on-premise wird weiterhin abgebildet, einfach um da auch gewisse Abläufe und Prozesse auch weiterhin zu gewährleisten, gerade im Sinne von Payroll und Zeitwirtschaft, wo viele von unseren Kunden unterwegs sind. Und dann würde man eben weiter in der Cloud aufbauen, wenn wir nur auf die Systeme dort schauen.
Und auch da passiert natürlich drum herum relativ viel, das heißt wir haben Integrations-Middlewares, wie beispielsweise die BTP, die Business-Technologie-Plattform und die Subintegrations-Speed, die dort eben in Spiel kommen, um dann Integration zum einen Zwischen-Cloud und Non-Cloud-System aufzubilden, aber auch, was ganz, ganz wichtig ist, ist eben das ganze Thema Cross-Functional Integration. Das heißt wir haben nicht nur eine Integration innerhalb der HR-Systeme, sondern wir haben darüber hinaus auch teilweise Integration zu Nicht-HR-Systemen, weil viele Nicht-HR-Systemen halt auch noch auf den Ministamm dann zurückgreifen, also eine bestimmte Information zu einem Mitarbeitenden brauchen, sei es nur der Vor- und Nachname beispielsweise oder aber auch die organisatorische Zuordnung, das heißt gewisse Hierarchie-Ebenen. Und da kann man natürlich dann nochmal differenzieren, wie solche Integrationen aufgebaut werden, sei es mit der Subintegrations-Speed oder auf API-Basis oder auch eine Kostenstellenintegration ist immer mal oder Migration ist immer etwas, was wir in solchen Projekten dann auch betrachten.
Das ist vielleicht mal abgegrenzt in was wir zumindest inhaltlich innerhalb von HR-Nova irgendwie wieder finden. Wie gesagt, der Großteil davon findet sich dann eher in dem Bereich Digital Architecture Transformation oder auch wenn es um Eigenentwicklungen geht, dann bei Build & Extend.
Michael Scheffler
Sehr vielschichtig das Thema.
Paulina Kersting
Absolut.
Michael Scheffler
Vielleicht kannst du noch ein bisschen tiefer in das HR-Nova Portfolio einsteigen. Also dort ist jetzt schon beispielsweise das Build & Extend aufgegriffen, vielleicht wird es daran auch nochmal ein bisschen plastischer für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer.
Paulina Kersting
Ja, gerne.
Vielleicht kann ich da auch nochmal ein zweites Beispiel rausziehen, wenn wir jetzt auf Strategic & Business Needs gucken. Das war ja eine Ebene, die wir auch beleuchten im Rahmen von HR-Nova. Dann sind das unterschiedliche Aktivitäten, die sich so in einem normalen Projektverlauf im Rahmen des Portfolios wiederfinden. Das heißt, wir haben ganz am Anfang natürlich irgendwie die strategische Grundlage, die wir definieren müssen. Das machen wir immer im Sinne von Guiding Principles. Wir müssen definieren, wie gehen wir damit um, wenn wir uns an bestimmte Guiding Principles nicht halten können.
Ein zweiter Lieblingsbeispiel ist, wie die Unternehmen wollen ja gerne standardnah oder best-practice-nah Lösungen umsetzen. Der best-practice bzw. Standard gibt aber nicht immer alles her, was dann Kunden an Anforderungen haben. Und dann muss natürlich entschieden werden, was macht man, wenn man nicht mit dem Standard klar kommt, bedeutet das dann, dass es nicht umgesetzt wird, die Anforderungen oder will man dann auf Drittanbieterlösungen setzen oder vielleicht auch selber entwickeln. Und wenn man selber entwickeln möchte, auf welcher Technologiebasis will man das machen.
Also das ist so was, was ganz am Anfang beispielsweise definiert werden muss, was dann einen Impact hat auf alle Bereiche, die darauf folgen, also vielleicht mal ein Thema rausgegriffen. Natürlich gehört dazu dann auch das Thema Fach und scope definieren, die Prozesse zu designen, die auch end-to-end zu designen, vielleicht auch best-practices, dort zu evaluieren, KI-Funktionalitäten zu evaluieren.
Wenn wir auf die ebenen Organizational Adoption beispielsweise schauen, als zweite eben, die noch ganz wichtig ist, kann das so was sein, wie erstmal die Bewertung der organisatorischen Readiness, also wie bereit ist die Organisation für diese anstehende Transformation, worauf sollte man achten, was sind Stakeholder, die involviert sind und auch relevant sind, das ganze Thema Change Management festzu legen, den Scope davon und eben das auch kontinuierlich zu begleiten, sei es im Sinne von Testing oder Change Monitoring oder eben diesen Adoption Prozess, der dann nach so einer Implementierung folgt.
Da habe ich mal zwei Beispiele rausgegriffen, ich hoffe, das hat so ein bisschen geholfen, wir können gerne gleich auch noch mal detaillierter auf andere Ebenen eingehen.
Michael Scheffler
Also ich denke, das hat als ersten Einstieg in das Thema sicherlich geholfen,
wie gesagt, ist sehr vielschichtig und schwierig rüber zu bringen in einem reinen Audio Format, aber du hast jetzt gerade auch Thema, Build & Extend, das Technogiethema angerissen, was sind denn hier so typische Technologien, die in unseren SAP-Einführungs- und Implementierungsprojekten gewählt werden, um eben SAP-Software anzupassen oder weiterzuentwickeln?
Paulina Kersting
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass wir natürlich schon auch Kunden haben, die, wie du auch so gesagt hast, einen starken SAP-Fokus haben, beziehungsweise oft auch von einem HCM on-premise kommen. Das heißt, der Weg in die Cloud ist meistens das, was wir auch mit HR-Nova Framework-Projekten auch begleiten wollen. Und da haben wir natürlich eine sehr, sehr klar vorgegebene Technologie, die wir dann als Zielsystem haben, das heißt, wir haben dann SuccessFactors in der Cloud als Zielsystem. Und viel spannender ist dann, glaube ich, das Drum herum.
Das heißt, wir haben in der Regel in solchen Projekten, gerade wenn wir in Richtung Core-Hybrid schauen, das bedeutet, wir haben die Stammdaten und Org-Daten in der Cloud und Pale Role und Zeitwirtschaft bleibt aber weiterhin im on-premise-Bereich, weil es da eben vielleicht noch nicht die Möglichkeit gibt, die kompletten Anforderungen auch in der Cloud abzubilden, haben wir in der Regel eben die BTP, die wir nutzen für die Integration zwischen den beiden Systemen. Das ist bei vielen von unseren Kunden so. Und tatsächlich, wenn wir dann in Richtung Eigenentwicklungen schauen, so was wie Build & Extent, wenn der Standard dann mal nicht ausreichen sollte, dann ist es so, dass wir da auch versuchen, innerhalb der BTP, wenn sofern der Kunde das möchte dort eben auch die weiteren Eigenentwicklungen dann aufzusetzen und zu ergänzen. Man hat natürlich trotzdem auch die Möglichkeit mit Azure beispielsweise zu arbeiten, da haben wir auch einige Apps und Add-ons, die man auch beispielsweise nutzen kann oder eben grundsätzlich dann natürlich Auftritt Anbieterlösungen zu schwenken und zu sagen, gut, da gibt es schon eine Lösung auf dem Markt, die ich nutzen möchte, um genau dieses Thema dann auch zu behandeln. Dann muss man ja nicht unbedingt immer sehr weit was entwickeln, sondern kann dann auch auf diese Lösungen setzen.
Michael Scheffler
Stichwort Business Technology Platform.
Viele unserer Kunden setzen ja aktuell einen sogenannten Core Hybrid ein, also eine Kombination aus SAP-Success Factors und SAP-HCM oder H4S4 als Nachfolgelösung. Und ich denke, da ist nochmals das Thema Prozess- und Datenintegration, ein wichtiges, über das wir sprechen müssen. Wie lässt sich diese denn über die Lösung von der SAP-Business Technology respektive der Cloud Integration, so heißt sie, die Komponente oder aber auch SAP Build Work zone unterstützen?
Wie sind da deine Erfahrungen?
Paulina Kersting
Das ist ein Thema, was uns, glaube ich, fast in jedem Projekt beschäftigt, weil wir natürlich schon am Ende in einer Hybridensystem-Landschaft sind, das heißt einzelne Prozesse starten vielleicht in Zukunft dann in Success Factors, gerade in Employee Central.
Ein Beispiel ist vielleicht der Eintrittsprozess auch wieder da, aber trotzdem müssen ergänzend Informationen, die dann nur relevant sind für Zeitwirtschaft und Abrechnung, dann ergänzend noch gepflegt werden. Und die SAP hat da innerhalb von der BTP eine ganz gute Lösung, zumindest für das Prozess immer meiner Meinung nach geschaffen, das so diese übergreifenden Prozesse ganz gut managed. Das ist das Thema Cross-System Workflows.
Das bedeutet, man hat die Möglichkeit eben über diese Cross-System Workflows Prozesse so einzurichten, dass man bestimmte Triggerpunkte setzt, so nenn ich es mal simplifiziert innerhalb von Success Factors innerhalb der Workflows, die dann auslösen, dass soweit der Workflow in Success Factors durchlaufen ist, dann etwas anstoßen, sodass ich in einer Art Task-Center nenn ich es mal, also ich habe so zentral die Task, die einlaufen, Prozesse innerhalb von On-Premise beenden kann, beziehungsweise ergänzend Informationen pflegen kann. Also beim Eintritt kann das so was sein, wie die Gehaltsdaten sofern sie nicht mitgenommen sind innerhalb der Cloud, dass ich die dann eben ergänzend dann auch am On-Premise-Bereich pflege oder bestimmte Informationen auch zu Versicherung beispielsweise, dass die dann dort ergänzend gepflegt werden. Das ist ein Weg, den man auf jeden Fall machen kann, wenn man auf end-to-end Prozesse schaut, ein weiteres riesiges Thema, das jetzt vielleicht nicht auf individuelle Prozesse abzielt, ist das Thema Work-zone, eher so auch als zentralen Eintrittspunkt, dann auch für Mitarbeitende und eben zentrale Plattformen, um von dort aus auch Prozesse anzutriggern, also da würde man das Ganze noch mal so ein bisschen ummünzen, sag ich mal, und innerhalb von Workzone beispielsweise diese sogenannten Guided Experiences schaffen, um so ein Prozess eher als, ich sag mal, Erfahrung zu schaffen.
Also vielleicht auch da ein Beispiel, innerhalb von Success Factors habe ich dann vielleicht ein Zug oder eine Adressänderung, aber mit der Adressänderung kommt natürlich viel mehr auch noch auf mich zu, ich kriege vielleicht einen Tag Urlaub beispielsweise, ich muss nicht nur meine Adresse ändern, ich kriege Urlaub, ich muss es vielleicht noch irgendwo anders ergänzen, vielleicht habe ich ein Firmenwagen und diese ganzen Themen gebündelt dann in einer Art Experience für mich als Mitarbeiter zusammen zu tragen, dafür kann man beispielsweise Workzone nutzen, um eben auch da wieder nicht nur auf den einzelnen Prozess wie eine Adressänderung zu schauen, sondern eben auch so ein bisschen das größere Ganze und den Mitarbeitenden da eben einfach mehr abzuholen.
Michael Scheffler
Zu diesen beiden Themen würde ich auch nochmal ergänzen, Informationen in die Show Notes dieser Folge aufnehmen, insbesondere zur SAP Build Workzone als Digital Workplace Layer, was ich persönlich ja auch sehr viel bei unseren Kunden begleite, da würde ich nochmal ein paar Sachen für Interessierte in die Show Notes hängen.
Gut Paulina, um zum Ende zu kommen, möchte ich gerne nochmal konkret werden, wie würden wir denn im Rahmen von HR-Nova ein Kundenprojekt angehen, nehmen wir an, ein Unternehmen hat die Ausgangslage Reifegrad zwei, wie sehen da denn unsere ersten Workshops zu dem Thema aus?
Vielleicht kannst du auch etwas darauf eingehen, welche rollen moderne Methoden wie Design Thinking oder Prototyping Manager Nova Projekten spielen, das würde mich auch nochmal interessieren.
Paulina Kersting
Ja, total spannende Frage, auch da ich kann es glaube ich so pauschal gar nicht sagen, weil es immer auch ein bisschen abhängig ist, welche Themenfokus man in so Projekten hat, da war vielleicht auch mein gefühltes Lieblingsbeispiel aus der Folge zurück zu kommen, der Eintrittsprozess.
Man sagt, das ist etwas, was man jetzt im Rahmen von der Erreichung des nächsten Reifegrads oder des nächsten Plateaus eben auch neu gestalten würde, arbeiten wir da beispielsweise mit erstmal so einem Startpunkt einer Bestandsaufnahme von einem Zielprozess in Form von einem Employee Journey. Das heißt, das ist vielleicht eine Methode, die wir dort auch nutzen, um da eben end-to-end diesen Einstellungs Journey auch dann einmal zu definieren, um für uns auch so einzusortieren, okay, das sind eben die einzelnen Themenbereiche, die wichtig sind und die wir dort streifen. Das ist dann von den Daten, die am Anfang irgendwo herkommen müssen, zu der Person, die eingestellt wird, es kann in Betriebs- und Personalratanhörungen mit in sich haben, eine Vertragserstellung, aber auch das Onboarding, beziehungsweise Pre-boarding und auch das Thema Probezeit, beziehungsweise Probezeitgespräche bis hin zum Ende.
Das würde man quasi dann einmal ganzheitlich ausdefinieren aus einer fachlichen Perspektive, damit man das einmal fachlich runtergeschrieben hat, beispielsweise eben mit diesem Journey.
Und dann wäre es wichtig zu schauen, was sind so Themen, die wir dann klassischerweise einfach in Success-Factors ablesen können auf der Reise, wenn das eben das Zielsystem auch an der Stelle ist, was sind Themen, wo wir an unsere Grenzen stoßen, wo was im Standard vielleicht nicht geht, beispielsweise der Betriebsrat, ist immer wieder so ein Thema gerade dort zu schauen, wie kriegen wir den bestmöglich auch dann ganzheitlich technisch involviert, dass wir nicht nur auf den Einstellungsprozess da schauen, sondern sagen, das ist jetzt eine Anforderung, wie wir den Betriebsrat technisch in Prozesse einbinden. Wir wissen aber dadurch, dass wir vielleicht auch noch auf Employee Central schauen, dass da weitere kommen werden, zu schauen, okay, was sind dort die Anforderungen, um den Betriebsrat einzubinden.
Wenn wir zum Beispiel entschieden haben, wir wollen selber entwickeln mit dem Kunden, würden wir da sehr, sehr stark auch auf die SAP BTP Guidance Framework, beziehungsweise so Design-Thinking-Methoden dort zurückkommen.
Das heißt, wir hätten auch da so Discover-, Design-, Deliver- und Run Phases, die wir parallel gestalten würden, um eben dort eine eigene Entwicklung auch aufzusetzen, wenn der Kunde aber sich dafür entschieden hat, dass sie gesagt haben, sie wollen erst mal schauen, ob es da nicht eine Drittanbieter-Lösung dafür gibt, wäre auch das ein Prozess, den wir klassischerweise mit einer Anforderungsanalyse und Marktanalyse dann eben begleiten könnten und da eben auch dann Bewertungsgrundlagen zu erstellen und zu erarbeiten und auch gemeinsam dann eine Vorauswahl der Anbieter zu treffen und natürlich zu gewährleisten, dass das Ganze auch dann die technischen Themen abfedert und so in den Prozess passt, wie wir ihn im Journey dann auch definiert haben.
Also so schließt sich dann irgendwie wieder der Kreis. Das Ganze würde dann gerade im Bild- und Extentbereich dann eben pilotiert werden und gegebenenfalls entwickelt werden, sofern das definiert wurde und eben testweise dann auch in den Prozessen etabliert werden. Das heißt, das wäre dann so der nächste Schritt, den man gehen würde, um dann end-to-end die Prozesse auch zu testen.
Das Ganze findet klassischerweise in den Implementierungsprojekten dann in der Realize-Phase statt, wo man eh auch dann die Lösungen gerade implementiert, die Prozesse implementiert im Standard und im Best-Practice sag ich mal, um da zu testen, dass eben die gesagt, dass das auch dann ins große Ganze reinpasst vom Prozess her.
Paulina Kersting
Paulina, ganz herzlichen Dank dafür, danke, dass du heute dabei warst und diesen ganzen spannenden Input.
Danke auch an unsere Zuhörerinnen und Zuhörer für Ihr Interesse.
Das war der HR-IT-Talk, bis zum nächsten Mal.
Paulina Kersting
Danke.
